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上海社会科学院 杨涤
淡马锡控股公司的董事会发挥着重要的决策机构职能。在我国，国资委也可以把国资战略性投资和宏观调控意图通过国有控股公司的董事会来实现。国资委与控股公司之间联系的纽带是委派的董事
在我国，可存在全国性和区域性两种国有控股公司。淡马锡控股公司是一个宝塔型的产权结构体系，从政府到母公司、子公司、分公司等多达7个组织层次产权体系。淡马锡企业经营范围十分广泛，主要是基础建设、交通、金融与传媒业，包括港口、船运及物流、银行、航空、电信及传媒、电力与公用事业、地铁等等。这么多的层次与经营范围在我国肯定是不适用的。我们不可能建立一个超级的投资控股公司，把所有产业都囊括进来。我国经济区域广阔，行业众多，自然应当有针对性地把关系较为密切的行业进行整合，如上下游行业、优势互补行业等通过投资控股公司形式结合起来。在中国，应当有多个全国性的投资控股公司存在，这样才能适应中国这样一个规模庞大的经济体的国有资产管理需要。国有投资控股公司也不应当层次过多，我个人认为，不必像淡马锡那样有7个层次，有3、4个层次就足够了。层次过多，必然代理管理成本加大，信息流通不畅，运作效率下降。另外，各个地方也应当因地制宜，搞一些区域性国有控股公司来管理和经营地方政府手中的国有资产。
“淡马锡模式”的公司市场化运作以及人才选聘值得学习。淡马锡控股公司的董事会发挥着重要的决策机构职能。在我国，国资委也可以把国资战略性投资和宏观调控意图通过国有控股公司的董事会来实现。政府和国资委不直接影响公司正常经营。公司作为独立法人，进行市场化运作。国资委与控股公司之间联系的纽带是委派的董事。董事即可把政府和国资委的政策意图反映到公司董事会，也可以把董事会相关重要决议反映给国资委。这样，作为控股股东的代表，国资方面的董事就发挥桥梁和纽带的作用。国有控股公司的独立市场化运作对于其可持续发展是一个重要保证，否则，如果政府和国资委对公司日常经营干预过多，公司就有可能退化为原来计划经济体制下的总公司分公司模式。
淡马锡控股公司的选人聘用机制也值得我们有保留的借鉴和参考。淡马锡用人的一个重要特征是让财政部官员担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等担任该公司的董事。这种主要由政府公务员兼任公司董事对于我国国有控股公司而言就值得商榷。淡马锡这种做法体现了新加坡政府对其人事控制得很强。但在我国，政企分离应当是一个主要趋势。问题的关键不在于政府或国资委控制，而在于依据一定的法律法规，政府或国资委享有国有资产所有权，而通过选聘社会专业人士让度国有资产经营权。只要选聘人才得当，待遇报酬市场化，再加上国资部门的外部监管，国有资产的保值增值目标是有可能实现的。淡马锡控股公司董事会总公司仅有150人左右，员工专业水平高，大多为专业投资人士。由于新加坡国家小，人才有限，因此他们聘用很多从国外留学和在外企工作过的人士。我们搞国有控股公司则一定要采取内外相结合的用人方式，而以熟悉国内市场情况自己培养的人才为主。这不仅有一个比较成本的问题，而主要是考虑国有控股公司都处于国内重要行业，应当有一个人才安全观念。无论选择公司的董事还是选择公司总经理、业务人员等，都应当摈弃我国传统的“组织部委派干部”模式，而充分在各个专业领域推荐和挑选那些年富力强，专业素养高的人士作为国有控股公司的人才。这些人才可以来自各个金融机构，也可以来自学术机构，还可以来自从事实务的政府部门，考核的标准是德才兼备。“德”主要体现为愿意“为国效命”，愿意从事国有资产保值增值事业，以往没有公民劣迹；“才”主要体现为具有丰富的专业经验和理论素养。
我国国有控股公司可以考虑多元化的产权结构。产权多元化的本质在于构建具有激励功能的产权结构。我国搞投资控股公司既可以在一些核心领域(如军事工业，金融)搞国有独资公司的完全控股形保障式，在另外一些准核心领域(能源、基础材料等)，也可以引入一些有实力的外资和民资等战略投资者，保证国资控股(无论是绝对控股还是相对控股)的产权结构。总之，控股公司的数量和分布都应当根据实际情况，经过科学论证来设置，而多数控股公司的产权结构应当采取多元化形式，这是国有资产经营有效率的一个重要制度。
《国际金融报》 (2004年08月23日 第十四版)
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