张恩照：建设银行将以分立重组的方式进行改造

　　本刊记者 孙芙蓉

　　记者：谢谢您接受《中国金融》的专访。6月10日中国建设银行发布《中国建设银行公告》，宣布将以分立重组的方式进行股份制改造，请您谈谈建设银行为什么要进行重组改制，重组后的建行股份和建行集团之间是怎样的关系。

　　张恩照：对国有商业银行实行股份制改造，是党中央关于完善社会主义市场经济体制的重要战略部署，也是集我国改革开放25年经验的重大战略抉择，贯彻落实中央的决定，事关我国经济金融发展稳定的大局，作为改革试点银行，我们深感责任重大，决心在党中央、国务院的正确领导下，集全行之智慧，竭上下之全力，努力打好股份制改造的攻坚战。

　　根据国务院的决定和中国银行业监督管理委员会的批准，建设银行将以分立的方式设立中国建设银行股份有限公司和中国建设银行集团有限公司。分立重组后建行股份和建行集团都是独立的企业法人。建行股份是国有控股的商业银行；建行集团作为建行股份的股东之一，将按照所持有的股份，依法享有股东权利，承担有限责任。

　　建设银行以分立的方式实行股份制改造，是按照整体改制、主辅分离和合法合规的原则确定的。以分立的方式进行股份制改造，有利于集团公司和股份公司按照不同的目标定位更好地发展，分立后的两家公司将按照不同的业务性质和特点，分别制定长远的发展战略和具体的经营目标。

　　建设银行股份公司成立后，将严格遵循相关法律法规、国际惯例和市场化要求，以银行价值最大化为根本标准，彻底转变经营机制和管理体制，集中精力经营商业银行业务，直接面对国际、国内先进银行的竞争与挑战。

　　分立后的集团公司，仍为国家全资拥有的金融企业法人。作为股份公司的股东，不直接经营商业银行业务，而是通过制定清晰的发展战略，建立符合市场经济原则的经营机制和管理体制，逐步发展成为一个精干、高效和有相应资产回报的国有金融企业法人。

　　中国建设银行分立为股份公司和集团公司，并没有削弱建设银行的整体实力，而是有利于两家公司根据不同的业务性质和范围更好地发展，从而实现国家对建设银行股份制改造试点的目标和要求。目前，分立重组的基础工作已准备就绪，待90天公告期满，将按相关程序正式分立。

　　记者：您曾经说过，建设银行股份制改造是一项长期、艰巨的工程。请您谈谈建设银行股份制改革的中远期目标。

　　张恩照：党中央、国务院和有关管理部门对中国银行、建设银行两家试点银行股份制改造的总目标和主要任务以及在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面的考核要求，作出了明确规定。按照这些规定，参照巴塞尔委员会关于“健全银行的公司治理”的要求，建设银行将本着对党和人民高度负责的态度，坚定信心，加强领导，克服困难，背水一战，积极推进股份制改造各项工作，加快把建设银行建成具有国际竞争力的现代股份制商业银行。具体来说，就是要通过股份制改造，紧紧抓住改革管理体制、完善治理结构、转换经营机制、改善经营绩效这几个中心环节，加快建立并全面实施现代企业制度，以提高盈利能力和资产质量为核心，优化业务结构和盈利模式，巩固和发展建设银行在中长期信贷、大中型企业金融服务、住房金融市场等方面的领先地位，同时加快拓展个人银行业务、中间业务和小型企业贷款业务，争取经过三年左右时间的努力，把建设银行改造成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行，使建设银行在公司治理结构和国际通行的财务指标方面达到国内股份制银行的领先水平，达到并保持国际排名前100家大银行中等以上的水平，在十年内成为中国银行业创造股东价值最高的股份制商业银行，并在亚洲市场处于领先地位。

　　记者：为完成股份制改造，实现管理体制的改革、治理结构的完善、经营机制的转换、经营绩效的改善,全面提升核心竞争力，建设银行将采取哪些步骤和措施？

　　张恩照：建设银行将采取总体规划、重点实施、分步推进的方法。

　　构建规范的公司治理结构。建设银行将根据法律和监管的要求，按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则，建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层的组织架构，明确职责权限和相关人员的权利义务，健全议事制度和决策程序，以科学高效的决策、执行和监督机制，确保各方独立运作，有效制衡。

　　引进境内外战略投资者。建设银行将按照公平、公正的原则，引进国内外实力雄厚并具有一流管理水平的战略投资者，改变股权结构，增强资本实力，促进管理模式和经营理念与国际先进银行接轨，优化公司治理机制。

　　制定清晰明确的发展战略，实现银行价值最大化。建设银行将从自身条件和宏观经济金融形势出发，以市场为导向，深入分析自身的核心竞争优势和市场竞争优势，明确市场定位和发展重点，制定与发展目标相适应的综合发展战略和核心业务发展规划。

　　构建全面风险管理体系和长效机制。建设银行将强化管理与内控，提高风险管理能力和内部控制水平，大力降低不良资产，将风险控制在可接受的水平，确保新增经营资产，尤其是信贷资产质量控制在先进水平上。在国家的政策支持下，经过全行的共同努力，建设银行的资产质量明显好转，2003年底按五级分类口径不良贷款率为9.12％，资本充足率也得到了显著提高。但是，我们也清醒地看到，国家注资后能不能尽快形成较为完善的风险管理和内部控制机制，保持良好的资产质量和资本充足水平，是摆在建设银行面前的一个重大课题和严峻挑战，也是世人关注的焦点。因此，本着标本兼治的原则，建设银行决定把去年开展的不良资产攻坚战向纵深推进，在全行开展“降不良、防案件、抓管理、促发展”为主题的攻坚战，促使全行风险管理和内控体系进一步完善，不良资产持续稳步“双降”。

　　建立健全审慎的会计、财务制度和透明的信息披露制度。建设银行将按照现代金融企业和股份公司的标准和要求，逐步实施国际会计准则，完善财务核算体系，建立健全审慎的会计制度和严格的信息披露制度，加强财务管理，做好信息披露工作。

　　构建精简、高效的组织架构，提升管理效率。建设银行将按照集约化经营原则，建立健全高效的经营管理体系和组织结构体系，改造现有的决策体系和管理信息系统，积极推进机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率。同时，充分发挥电子银行渠道对传统网点的替代作用和辅助作用，进一步促进资源的合理配置，提高资源的产出效率和效用，有效提高经营集约化水平。

　　构建科学的财务管理体系，优化资源配置，全面提升盈利能力。建设银行将在全行建立起符合银行价值最大化目标的管理理念和行为准则，广泛宣传价值管理的理念和方法，引导全行树立科学的发展观，营造现代商业银行的财务管理文化。不断强化以经济资本为核心的风险与效益机制，不断完善以经济增加值为核心的绩效评价机制，加快建立健全科学有效的资源配置机制。不断加强全面成本管理，努力降低成本。按照现代股份制商业银行的管理要求，不断完善财务管理规章制度，规范各项管理环节，加强监督和检查机制，落实财务管理责任。

　　构建以客户为中心的市场营销和服务体系，提高对目标市场与优质客户的营销能力。建设银行将以科学的发展观和先进的营销理念为指导，注重质量，追求速度与结构、质量、效益的统一，实现协调、稳定、可持续发展，培育先进的营销文化，制订全行及各部门、各分行营销战略和营销目标，进一步明确营销中的责权利关系，再造营销工作流程，建立差别化的营销和服务机制、产品创新机制、综合量化的考核机制、信息共享机制、营销资源配置及风险控制机制，通过加强系统垂直管理能力、质量保证能力、市场营销能力、业务创新能力、客户综合化服务能力建设，提高建设银行的核心竞争能力和对目标市场与优质客户的营销能力。

　　构建先进的科技应用管理平台，推动产品和服务创新，全面提升科技应用水平。建设银行将按照全行科技发展规划的目标和要求，进一步优化整合现有科技资源，加快信息和科技支持体系建设步伐，进一步打造科技开发和创新的平台，加快科技开发、应用与创新，确保科技开发按照实施规划确定的目标和任务如期完成，全面提高全行科技应用能力，提升综合管理与服务功能。

　　深化人事与激励约束机制改革，增强银行的吸引力和员工忠诚度。我们将进一步完善人力资源管理体制和激励约束机制，更多地运用竞争机制，逐步扩大运用市场化机制配置人力资源的范围，使员工的工作能力与管理要求相适应，薪酬分配与绩效贡献相匹配。

　　记者：您认为建设银行在完成以上工作目标和任务过程中面临的最大困难和挑战是什么？

　　张恩照：诚然，推进股份制改造，把建设银行办成真正的商业银行，会面临许多困难，但最大的困难还在于思想观念的转变和员工队伍整体素质的提高。实施股份制改造，是一次“脱胎换骨”的改造。我们要真正树立以银行价值最大化为惟一目标的经营理念，体制改革、机制转换以至所有的经营活动都必须符合这一经营理念的内在要求。

　　至于面临的挑战，我认为第一大挑战是要真正树立银行价值最大化的经营理念，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制，引导和约束经营行为。企业的经营目标在传统上经常被表述为利润最大化，但是以利润最大化作为企业经营目标有一个重大缺陷，即没有考虑到资本成本及资本收益的要求。并且以损益表为基础的利润更多地反映企业的即期效益，而没有反映企业未来价值增长的能力。只有把企业价值和传统的会计利润区分开来，充分考虑资本成本等因素，确立企业价值最大化的经营目标，才能真正地为股东创造财富。在市场经济条件下，企业的经营目标就是以效益为核心，实现企业价值最大化。价值最大化是一切经营机制、经营手段和经营活动的最终目标，也是各种经营机制、经营手段和经营活动是否有效的判断标准。为此，我们商业银行必须将工作重点从追求市场份额和即期效益转移到创造价值上来，这就要求我们树立新的经营理念，培育新的运作能力，建立新的管理体系，特别是要在以下几个方面作出大的努力。

　　首先，要推行全面财务管理理念。全面财务管理强调了三方面的内容：一是财务管理工作要贯穿于银行各项业务活动的始终，各项业务的经营管理都必须讲效益、讲成本；二是银行的各级机构、各个部门都是财务管理的主体，都要编制和执行预算，都要从不同角度承担相应的财务管理责任；三是各项工作的考核评价都要强调财务观念，要将财务效益的分析作为评价银行各级机构、各个部门工作业绩的中心。

　　其次，要建立健全全方位的风险管理体系。银行既要加强对信贷风险的管理，同时也应将市场风险、操作风险纳入风险管理的范畴，并建立与之相适应的风险管理组织机构体系。同时，要健全和完善风险管理的政策体系、决策体系和评价体系。具体要在风险管理上实现以下几个转变：在风险管理内容上，要由单一信用风险管理向信用、市场、操作多种类型风险管理转变；在风险管理方式上，要由审批授信等直接管理向直接管理和以运用模型进行风险的定量分析等间接管理相结合转变，要由事后被动督导型管理为主向事前主动引导型管理与事后被动督导型管理并重转变，要由末端治理型管理为主向源头控制型管理与末端治理型管理相结合转变；在风险管理机制上，要由惩戒功能为主向惩戒功能与激励功能并重转变；在风险管理对象上，要由单笔贷款向企业整体风险转变，由单一行业向资产组合管理转变；在风险管理范围上，由国内管理向全球管理转变；在风险管理重点上，由强调审贷分离向构建全面风险管理体系转变；在风险管理技术上，由定性分析向定性、定量分析相结合转变。

　　第三，按照集约化经营原则，以客户为中心重组银行业务，逐步实现业务垂直化管理。业务垂直化管理的优势在于，一方面有利于细分市场和客户，明确营销责任，及时响应客户的需求；另一方面有利于建立基于市场和营销的明确的考核机制；同时也有利于银行的战略管理。但推行业务垂直管理在当前是一项极富挑战性的工作。对损益负责的垂直管理的业务单元制，与层级管理的分行制在管理理念和习惯上存在相当大的差异。能否建立起基于收入分配、成本分摊的业绩报告体系和有效的协调机制，是能否实施这一转变的关键。

　　我们面临的第二大挑战是对人才的需求。中国银行业未来对管理型与技术型人才的缺口将是巨大的。因此，我们需要一方面能吸引人才，另一方面也能培养和保留人才。这方面的关键在于提供一个可供人才挖掘自身潜力、实现自我价值并得到合理回报的环境。

　　首先，要将个人的业绩评估与银行价值的创造挂钩。一方面要为所有重要岗位设计业绩指标系统，另一方面要将主要岗位的薪酬体制与新的关键业绩指标系统挂钩。这样可以使绩效考评更透明、直接，科学性也得到明显提高。

　　其次，要建立关键人才管理流程和计划。应借鉴国际领先银行经验，系统地建立人才招聘、培训和职业发展计划，要积极发现银行内部的技能需求，培养关键人才，特别是风险管理人才。积极地、有选择地管理培养对象的职业生涯，如在关键岗位轮岗、参与前台的营销或后台运营以获取经验等一整套行之有效的办法。

中国银行业监督管理委员会