海尔和格兰仕：经典模式之比较

　　盛洪 黄一义

　　一、两种模式，一样成功

　　海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其 运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。

　　海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束、以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。

　　海尔在销售方面推出星级服务的概念，并且更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。

　　再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识/技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。

　　1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。96年格兰仕将其产品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70%。

　　海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。

　　二、品牌贴牌，各有千秋

　　所谓品牌战略，具体地讲，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，使消费者以为具有品牌的产品虽然可能在物理性能上与同类产品相同，但实际上是另一种产品，从而减弱了或避免了同类企业的竞争。比如同是香烟，在许多烟民看来，红塔山牌香烟是一种独特的产品，并非其它香烟可以替代。我们知道，避免竞争就会带来某种程度的垄断，而这种由观念形成的垄断，会相应带来“垄断利润”，这也就是品牌本身价值的主要来源。由于品牌具有市场价值，品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点。

　　看一看海尔，就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九十年代期间海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。综观海尔并购及多元化的整体绩效，其中部分产业或产品极为成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业 —— 电冰箱一样，均达到国内领先的地位；而黑色家电如彩电，情况稍差，只做到同行业第二集团的水平；虽然部分小家电如微波炉，2000年的市场占有率仅为1.7%，但在高端微波炉(千元以上)市场中则占有23.4%的份额。其主要产品，如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价，多处于同类产品的高端。而对于价格战，海尔一贯或者作壁上观，或者反其道而行之。最著名的例子，就是1989年全国冰箱价格战中海尔冰箱的价格不降反升，市场地位却岿然不动。到2000年，“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的“红塔山”而居第二；到2001年，海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。

　　公平而论，“海尔”的品牌与“红塔山”的品牌有着不同的内容。“红塔山”使人想起特定的烟丝味道和制烟技术，而“海尔”则让人联想质量、可靠性和售后服务。在20世纪80年代，当时国产的家电普遍质量较差、可靠性较低且缺少良好的售后服务，给消费者带来不少烦恼。他们需要在购买时凭着业余知识辨别质量的高低，在产品出现问题时送到维修部去，而且还经常会因责任问题与厂家发生争执。这些都是消费者不得不付出的交易费用或蒙受的价值损失。在这时，一个代表质量、可靠性和售后服务的品牌自然会帮助消费者减少这些成本和损失，从而他们宁肯花较多的钱来购买这一品牌产品。而品牌产品与非品牌产品的差价，就是品牌本身的市场价值。再考虑到从品牌到名牌，由知名度而美誉度，人们可以只为炫耀而买名牌，那当然更是锦上添花了。

　　一旦品牌建立起来，聪明的企业家会看到，虽然建立品牌会付出一定的代价，但这一代价会随着售出产品的增多而被分摊；售出的产品越多，每个产品分摊的份额也会越小。他还会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术的，也可以应用于其它种产品，他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸了冰箱以后，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。具体而言，多元化有两种类型。一是产品大门类的多元化。这种多元化的好处不仅在于分散风险，更在于寻求更大的市场空间。尤其当一个享有品牌的企业进入到一个缺少品牌的产业中时，就更会享受到品牌的好处，而且具有竞争中的优势地位。这也为海尔自冰箱而洗衣机，而空调，而彩电的成功所证明。

　　另一种多元化的类型，则是在门类之内的产品多元化。这种策略，可以被看作是市场细分化。与产品差异化类似，这种策略也是一种避开竞争的策略，但它主要依赖于产品的效用更贴近于特定顾客群的需求，从而创造更高的市场价值。经济学可以证明，标准化、大众化的产品在满足大多数人的共性需求时，却舍弃了具体个人的特定需求，从而抑低了其市场价值。正如许多人为了特定的嗜好愿意出更高的价格，量体裁衣比大众服装更适合特定消费者一样，市场细分化及其极端 —— 产品个性化本身就能创造出更高的市场价值。这个策略，我们可以从海尔的小神童洗衣机，百变神童洗衣机，到个性化电脑，再到利用电子商务手段的定制冰箱，看到成功的实践。关键在于，当消费者选择眼花瞭乱的个性化产品时，要有一个让他们放心的品牌。

　　当我们论证完品牌的好处，再回过头来看格兰仕时，我们发现，它采取了一个几乎完全相反的战略，极而言之，即“贴牌”战略。即它为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间是很宽阔的。当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已。那么，是什么使格兰仕取胜的呢？简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。

　　所谓价格弹性，就是通常所说“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降低1%，销量会增长百分之多少。由于价格与销量是反向运动的，因而价格弹性一般为负数。我们可以想象，如果价格降了1%，而销量的增长多于1%，企业不会因降价而减少收入。因为降价引起的收入减少会因销量的增长而得到弥补甚至有余。所以一般而言，只要价格弹性小于-1，或其绝对值大于1，并且只要价格在成本之上，降价就有利于企业。如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325%(见示意图)，两个百分比相比，则价格弹性为- 8.125。显然因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。格兰仕通过历次降价运动把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。仅1996年，即格兰仕第一次大幅度降价的当年，微波炉的市场规模即从上年的不足100万台激增至200多万台，如今已达700万台左右。

　　所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996~97年之际，而业内其他企业，除LG(或许还有美的)外至今仍未达到这一门槛。可以想象，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处(见示意图)。即使超过这一规模以后，由于格兰仕重置多条百万规模的生产线，也会因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，而获得可观的企业规模经济。

　　示意图：1995年到1996年格兰仕降价40%获得的需求扩张，以及产量从25台到65万台所带来的规模经济。

　　凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐嚇”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。格兰仕还以远高于其销售规模的速度扩张其产能，造成一种供大于求的形势。所有这一切均具有强烈的信号性质 —— 它是一项诺言(commitment)，其含义为：如果谁企图“造反”——无论是已进入者还是潜在的进入者 —— 都将面临格兰仕的严厉报复。这一承诺是可置信的，因为格兰仕享有“价格屠夫”的声誉，而且拥有过剩的产能和规模优势。

　　进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。因此即使格兰仕的品牌有市场价值，由于与低价战略冲突，至少在现阶段也暂时不能收割这一品牌差价。涉及到外国市场时，由于其品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。至少在现阶段看，“贴牌”战略与海尔的品牌战略各领风骚。

　　三、专业化与多元化，孰优孰劣？

　　经常地，人们把规模经济与专业化联系在一起。因为在资源有限的时候，将资源分散于多种产业，会使每个产业生产规模小于经济规模，从而削弱竞争能力。所以用毛泽东的话说，专业化也可以叫做“集中力量打歼灭战”。也许从这一点出发，格兰仕果断地低价出售了年利润800万元、出口3000万元的羽绒生产部门，也清理了原来多种产业。可以说，格兰仕走向微波炉产业的过程，也是一个专业化的过程。

　　当然格兰仕的规模经济不仅是生产的规模经济，除了企业的规模经济外，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时规模经济与范围经济在概念上有些交叉。在经济学或管理学中，范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时，要更为节约。反过来说，对这些多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。我们可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模，并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。在门类内的多元化可能会牺牲一些生产的规模经济，但一来这可以由柔性生产线加以克服，二来又可以在销售的规模经济中获得补偿。并且海尔的多元化，仍然主要集中于家电这个大产业之中，就是因为性能、结构、技术原理和加工特性有相近之处，海尔才能更多地享受范围经济。同理也可以解释，格兰仕退出纺织服装业是因为它与微波炉产业几乎没有共享的资源。

　　我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然它的一万多种产品都在海尔品牌广告的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2%，这与有关行业人士所说的12%比要低出很多。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，一万多个销售点，可深入到6万多个村。在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。例如一个消费者会考虑是否有完善的售后服务体系而决定是否购买该产品。也就是说，它具有某种网络经济，即每增加一个网点，就会使整个网络的效率都有提高。更何况，与销售相关的服务本身就可以创造价值，提升品牌。反过来讲，销售点并没有特定的技术性质，它可以销售一种家电产品，也可以同时销售多种家电产品。这时多元化的产品结构就共享了销售与售后服务网的资源。当然多种产品的销售也构成了巨大的销售规模，这使形成销售网的巨大开支得以分摊。

　　如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然是无法支撑现在如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2%、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。

　　专业化和多元化的影响还不仅如此。更为重要的、但我们通常容易忽略的，是对企业组织制度成本的影响。通常专业化的企业，企业内的部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。当格兰仕从一个从事纺织、服装、羽绒及房地产的多元化企业集团走向专业化生产微波炉的企业时，它的组织结构也从一个多部门、五层次的繁杂体系转变为单部门、三层次的简单结构，按照副总经理俞尧昌的话说，“就是从集团变为一个工厂”，因而受益于较低的组织成本，进而又可以集中管理资源，提高了对市场的反应程度。

　　然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响。企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。事实上，有关组织制度的知识并非免费的，一个有效的组织制度的形成，往往要经过艰苦的探索，并且经常的要付出失败和挫折的代价。这些知识也不能简单地从书本上抄来，或从其它企业照搬，它与企业的特定情境相关，也包含着许多“不可言传”的成份，更与企业的历史有关。因此有关组织制度的知识是一种稀缺资源，更应被有效地利用。在另一方面，这种知识，如质量管理、生产过程管理、组织技术、各种规章制度甚至于企业文化多具有超越特定技术的一般性，可以低成本的在多元化的企业内的各部门间移植。因此，在企业内存在着一种共享组织制度资源的范围经济，或者“制度的规模经济”。海尔在其发展历程中，在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上，还创造了许多自己独特的管理方法和组织制度，并形成了自己的企业文化。例如前面提到的“日事日毕、日清日高”的 OEC工作法，九十年代未出现的“市场链”(SST)管理，都会随着多元化的发展和集团规模的扩大而获得更多的用武之地。甚至海尔的企业文化，也可以复制到在美国的工厂中。

　　在享受组织制度资源的范围经济的同时，海尔也充分采纳了现代组织技术，选择了兼顾集权与分权优势的事业部制。为适应其多产品的产业格局，海尔在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度(战略)中心的三级架构。因此，在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化，规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬之所长，避之所短。

　　四、扩张之路，是战是和？

　　海尔与格兰仕战略的不同，又极为明显地反映在它们的扩张方式上。一般而言，扩张方式有三种：(1)新建工厂；(2)并购；(3)受让生产线。其中第三种方式因格兰仕的运用而为人瞩目。在一个竞争激烈、对手众多的市场中，采用第一种方式似乎并不明智。因为新建工厂的生产能力在已经饱和的市场中又新增了供给量，并且这种方式还要承担沉重的融资负担。但如果市场尚未饱和，企业又现金充足，或者为了避开外国的贸易壁垒，这一方式尚可考虑。

　　海尔和格兰仕的迅速扩张，显然挤占了其它企业的市场；近年来海尔不断进入的领域，如空调、彩电，也都战火纷飞。因此对它们而言，问题显然是怎样利用现有企业的生产能力。大致划分，海尔的扩张方式侧重于并购，而格兰仕则偏爱受让生产线。自1991年起，海尔就开始了其并购的历史。它所并购、投资控股或合资创建的企业，从青岛空调器厂、冰柜厂，到武汉希岛公司，青岛红星电器公司，从顺德电器有限公司，杭州海尔有限公司，到安徽黄山电子有限公司，贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂，等等，涉及资产金额达数十亿元。今年又将触角伸到了海外，并购了意大利的一家冰箱制造工厂。并购的好处是，可以将被并购企业成建制地收编，同时又可获得现成的生产能力和自己不具备的其它资源，尤其是人力资源。但并购也要付出很大代价。与收购所付资金相比，更为重要的并购成本是对被并购企业的整合。往往并购企业与被并购企业在历史发展中形成了迥然不同的管理风格和企业文化，当两个企业成为一个企业以后，经常会出现文化上的冲突，以至原属两个企业的人貌合神离，最后导致并购的失败。据说大约有2/3的企业并购是不成功的。

　　那么海尔为什么选择了并购，而不是受让生产线，这和海尔的品牌战略有关，也与它的优势相关。首先，海尔的品牌战略决定了，它不能以牺牲品牌换取生产能力的扩张，因此被并购企业必然要冠以“海尔”之名，产品也自然要使用海尔品牌；第二，并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工厂的方式进入新的产业明智得多，因为海尔至少可以继承被并购企业原来的市场份额；第三，正因为是进入新的产业，海尔本身并无充分的人力资源和其它相关资源的储备，对该产业中整个企业的并购，可同时获得与该产业相关的资源。在另一方面，正是因为海尔作为一家出类拔萃的企业，与被并购企业相比有着在管理方法、组织制度和企业文化上的优势，它才能较成功地克服企业文化的冲突，实现有效的整合。在这方面，海尔的“企业文化先行”、“激活休克鱼”的故事已经流传甚广。它的含义是，当海尔选择了资源、技术和管理基础尚好、但组织制度和企业文化存在问题的企业进行并购后，着重对其组织制度和企业文化进行改造，就能改变原有生产要素的组合，调动人力资源的积极性，从而提高整个企业的效率，使被并购企业从假死的“休克鱼”变为能够盈利的“活鱼”。

　　同样的逻辑，既然格兰仕选择的是注重生产规模的低成本战略，它自然要选择受让生产线的方式进行扩张。如果说格兰仕在1993年进入微波炉产业时，中国市场还远未饱和，它可以建立新厂起步，那么当它在九十年代未进入发达国家的市场时，就面临着一个成熟而饱和的市场，以及有着技术优势和销售网的外国竞争者。而要采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥资建立销售网络，恰与格兰式的低成本的一贯战略背道而驰。如果选择并购外国企业的方式进入，既缺少相应的资金，又要面对因文化差异太大而难以整合的局面，而又因同是微波炉生产企业，格兰仕对其人力资源所求甚少。因此并购方式可能得不偿失。对格兰仕有价值的，是这些企业在外国市场的份额、销售渠道和生产线。格兰仕利用自己低成本的竞争压力和其它竞争者之间的竞争压力，迫使外国企业与之达成妥协。例如在微波炉变压器领域，美、欧拥有先进设备，但在成本方面拼不过效率更高的日本人。于是格兰仕向前者提议将其生产线搬到中国，然后以每生产一台变压器返回8美元的方式偿还其设备价值。在得手后，格兰仕以如此先进的设备在中国制造自然对日本企业形成极大的压力，此时格兰仕又建议日本人将生产线搬到中国，每生产一件产品返还5美元，并获得日本人的采纳。在设备上没有一分投资，就获得了巨大的生产能力。同时格兰仕放弃自己的品牌，产品由对方贴牌出售。双方各得其所，格兰仕因此称之为“竞合”。

　　这样的海外扩张方式，又将格兰仕的低成本战略推向极致。它的好处在于，(1)格兰仕兵不血刃地接管了外国企业原来的市场份额，甚至不用采取传统的价格战，而代之以企业间的合约；这样可节省大量的营销费用，也可避免因市场占有率过高遭受反垄断或反倾销一类的诉讼；(2)与原竞争对手分割利益，各自分享生产端和销售端的好处，同业竞争关系变成了上下游关系，等于消灭了一个竞争者，而增加了一个合作者；(3)不采用并购的方式，节省了并购后企业整合的大量成本，且缩短了获取新的生产能力的时间；(4)用供货合约和生产返还的方式获得生产线，比起并购企业和购买生产线，要节约大量的现金。在极端情况下，甚至可以是零现金。而为了筹集并购企业和购买生产线的现金，也许要承担相当高的融资成本。反过来也可以说，格兰仕这样一种创新性的转让生产线合约，由于替代了大量现金，等价于配股、借贷或发行债券等融资方式；(5)格兰仕利用法律制度的差异，一周7天每天24小时地利用受让生产线，再加上中国工人的工资水平较低，以致使用同一条生产线的成本远低于原来拥有该生产线的企业，又进一步获得了低成本的优势。

　　再来看海尔的海外扩张方式，似乎就不那么简单。海尔在海外出巨资打广告、建立庞大的销售网点，是在延续它的品牌战略。在此基础上的主要方式就是直接出口。近年来，海尔的部分产品，如冰箱、洗衣机和彩电等，由于国内城市家庭拥有率已趋于饱和，销量出现了下滑趋势。这一国内市场的压力加速了海尔的出口：2000年其冰箱出口增长近50%，在内销下降的形势下使总销量维持了8%的正增长；根据海尔上市公司季报，2001年其冰箱出口有望实现更大的增长，且几乎占到其总产量的一半。彩电出口更为迅猛，据称达400%。显然，出口和海外销售已成为海尔收入增长的一个主要驱动因素。

　　根据张瑞敏“三个1/3”的构想，即1/3内销，1/3出口，1/3海外生产，海尔在海外发展企业也是一个战略重点。然而与国内有所不同，尽管海尔长于企业并购，但在海外却多是采取合资建厂的方式。直到今天，海尔的海外并购大概只有在意大利的一例。这也许是因为，由于文化差异很大，跨国并购往往比国内并购更难进行并购后整合，失败概率较高。而合资方式，既能获得合资伙伴在所在国的法律和社会事务上的帮助，又可以从头开始输入海尔文化。由于注重品牌，海尔的海外投资，尤其是在领先国家的投资，就较少考虑成本因素。如海尔在美国南卡州投资建设了一间冰箱制造厂，以美国工人10倍于中国工人的高工资，在制造方面显然缺乏竞争力。实际上，美国本地的家电制造业大部分(80%)聚集在墨西哥的美墨边境一带，以利用该国的低成本劳动力优势，同时亦可享受北美自由贸易区无贸易壁垒的好处。这确实令人费解。然而将工厂放在美国，也许是让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉的独特方式吧！南卡州坎姆顿市命名“海尔路”，卡绍县向海尔颁发“社区贡献奖”似乎在证明，事情正在进入海尔的轨道。

　　到了海外，海尔和格兰仕的两种战略就像被放大了一样，似乎变得更为极端。然而深入的分析告诉我们它们之间也有内在相通之处，即都在无情地挖掘规模经济和范围经济的潜力。而某些中间状态，如上不了规模的多元化，或者建立庞大分销系统的专业化，都会因没有把握住这两个“经济”，而归于失败。

　　五、走向未来，亦忧亦喜

　　在我们肯定海尔和格兰仕的成功的时候，切不可忘记这两种模式赖以成功的外部条件。任何经验都是相对于环境而言的，一样作为中国企业，海尔和格兰仕都是在中国特定环境下成长起来的，两种模式的生命，依赖于这种特定环境是否持续存在。有了这样的认识，我们就知道，这两种模式既不是“放之四海而皆准”，也要“与时维新”。

　　第一点应该指出的，就是中国还处于赶超时期。它的特点是起点较低，有许多产品和技术可供学习。比较而言，学习比创新要容易得多。无论是海尔，还是格兰仕，它们之所以有惊人的增长速度，一个重要原因是它们主要采取了领先国家已经发展成熟的产品和技术。现成的产品，就有被检验的市场。对这样的产品进行投资，就会较少风险，因而敢于进行大规模投资。当格兰仕进入微波炉产业时，仅凭着美国百户拥有率达80台左右，日本、韩国约50 ~ 60台，西欧约为40 ~ 50台，而中国城镇只有3 ~ 4台的事实，就可以建立起对中国市场的信念。

　　第二点，是中国是一个规模巨大且高速成长的市场。一个拥有13亿人的国家，在20年的时间里人均收入以每年平均8.4%的速度增长，这是大多数国家的企业做梦都想不到的市场沃土。至少在家电领域，这个巨大市场可以养育以任何技术武装起来的大规模生产的企业。只有在自己的土地上长大成人，才能到世界上去闯荡。当海尔开始国际化时，它已经是一个成熟的企业；格兰仕之所以敢于采取贴牌战略，是自恃有广阔的国内市场可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。而较小的国家，即使如韩国，就没那么幸运。由于缺少国内市场的滋养，韩国汽车工业依靠国外市场的发展道路是颇为艰辛的。

　　第三，在中国这样一个起点较低、成长迅速的市场中，人们对价格更为敏感，同时也出现了多元化的消费者群。对价格敏感，低成本战略才更易成功；由于消费群体的层次不同，才会有中高档产品的市场；海尔和格兰仕才会各得其所。

　　第四，中国的劳动力成本较低。这不仅有利于格兰仕的低成本战略，即使奉行品牌战略的海尔也大受其惠。海尔的工资水平在国内家电行业只属于中上水平，因此其单位劳工成本肯定在全世界属于最低之列，使其在成本方面仍然拥有明显的比较优势。

　　最后，我国目前还缺少相应的法律制度，如反垄断法和相关的劳动法规。这使得格兰仕的市场份额高达70%，仍无人兴师问罪；工人夜以继日地工作，也无法规约束。

　　现在看来，这几个条件，没有一个是可以持久不变的。赶超时期终有尽头。格兰仕已是世界微波炉业的龙头老大，海尔也晋身世界家电排名第六。学习阶段快要终结。市场终将饱和。以城镇来看，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电已接近饱和。2000年冰箱在国内的销量已下滑了70万台。即使考虑到农村还有巨大市场潜力，也只是个时间问题，如10 ~ 20年的时间。消费者将更注重价值。随着收入水平的提高，人们会较少地受低价格的诱惑。劳动力成本总会上升。收入增长，劳动力成本自会增长。只不过与比如四小龙不同，中国大陆之大、人口之多，使劳动力在中短期看，接近无限供给，从而在一定时期内会压低劳动力价格。但终会上升。时间大约也有10 ~20年。反垄断法和相关劳动法规会相继出台。目前反垄断法已在酝酿之中，随着社会的前进，有关劳动条件的要求会越来越高，从而最终反映在立法之中。

　　这些变化看来对格兰仕的模式更为不利。一旦市场趋近饱和，它就不可能按原有模式无限扩张下去；再也不可能有如1996年一年成长100%的市场了。人们更看注价值时，价格弹性就不会那么高。当劳动力成本大幅度上升后，低成本的优势也会被削弱。当反垄断法颁布后，就可能有竞争者找格兰仕的麻烦。因为尽管反垄断法应以垄断行为定罪，但一般而言，当市场份额超过60%时，企业常常被视为嫌疑犯。对劳动条件的要求，可能禁止企业让工人在后半夜上班。而对海尔来说，注重品牌、多元化的、讲究打“价值战”的战略，则较少受这些条件变动的影响，甚至还有正面的影响。

　　也许格兰仕早已感到了这些约束。公正地说，它的模式即使在这些约束下也还有很大空间。它可以在其它产业复制现有的低成本战略，在微波炉业中的故事也可以在其它行业中重演。它先后进入了电饭煲和电风扇行业，目前产能据称已分别达到800万台和1200万台。当然，最引人瞩目的举动还是其2000年以来高调进入空调业。2001年其空调产品据称达170万台，杀入了行业前列。其目标是三年达到500万台(已超过目前世界第一的产量)，五年达到800万台。然而格兰仕此举即使是成功的，也是加速市场走向饱和。它还要进入汽车制造业吗？

　　最重要的是，无论是格兰仕还是海尔，它们都无法回避第一个条件的变化，即赶超时期的结束。也许这发生在10年或20年之后，也许那时它们都站在世界制造业的巅峰上。但这都无法改变根本的问题。如果海尔和格兰仕的领袖们不想只风云一时，如果他们想缔造持久的成功，他们就必须正视这一点：该他们走在技术创新的前沿了。如果不掌握足够的核心技术，如果不在技术上有足够的实力，一个深刻的技术革命就可能颠覆海尔和格兰仕已经获得的成就；一个新一代的产品，会使所有生产旧一代产品的设备大幅贬值；如果在继续前进的道路上走错方向，也可能失去它们的大部分优势；我们可以从日本在第五代计算机的竞争失败中看到教训。这才是对海尔和格兰仕的真正考验。它们应该在继续推行现有战略的基础上，筹划和构想下一个时期的战略转变。

　　我们也不应忘记，海尔和格兰仕也并非中国企业中仅有的佼佼者。即使它们暂时走在了前面，不少优秀企业也不过只差半步之遥。例如，在质量管理方面，与海尔同城并与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，最近还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用。从更大范围看，跨国公司如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日将成为海尔们的可怕对手。尽管格兰仕以规模优势在本行业构筑了一道相当有力的壁垒，其发动报复的承诺亦真实可信，但偏偏有人不信邪。LG宣称今后对任何价格战均将全程跟进，并将其产能扩大到1000万台；美的则在今年4月动工将其产能扩大至950万台，与格兰仕已处于同一级别；且三家产能之和已超出目前的全球年销量。如此看来，格兰仕多年构筑的规模壁垒似乎并不足以拦截这些大鳄级的竞争者，其竞争策略的有效性受到了前所未有的挑战。

　　感受到挑战、意识到约束条件的变化，海尔和格兰仕已经开始作出调整。自90年代后期，格兰仕开始加强其技术研发的努力。1998-2000年研发费用累计达9亿元。目前正在争取以买断的方式从日本人那里获得微波炉的核心技术。海尔则一直按销售额的4.6%提取技术开发费，按这个比例2000年海尔的研发费用应为18.68亿元。海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。海尔和格兰仕也已经多少有了一些自己的核心技术。有了核心技术，第一可以享有技术的“垄断利润”，第二可以率先利用核心技术开发出新的产品，在市场中保持主动姿态。问题在于，这样一个走向大规模研发核心技术的战略，应该把握在什么样的分寸上。只要零部件生产厂商之间有着激烈的竞争，如美国戴尔的OEM模式也有着其轻灵的特点，并且对最终产品的设计本身也有很强的技术成分，也能创造出不低于零部件的价值。而中国与美国不同，不具有全面的技术优势和广泛的技术上的分工，因而海尔和格兰仕这样的领先企业是否应承担起中国零部件核心技术开发的重任，就是值得讨论的问题。它们也许会犯过度一体化的错误，也可能会实现一次战略性的转折。我们固然不应将中国制造业的希望仅放在它们两家身上，我们期待着中国的英特尔和思科的出现，然而既然海尔和格兰仕迄今为止的成功已经证明了其主帅把握战略调整的才华，还需要我们替他们担忧吗？

　　(盛洪，北京天则经济研究所学术委员；黄一义，北京天则所咨询有限公司研究员)

　　原载《商界》杂志2002年第2期，刊载时有删节。