跨国公司本地化逆潮 本地高管面临“清洗”

　　专访北京锡恩顾问总经理、《差距》作者姜汝祥

　　本刊记者/仇勇

　　在中国的跨国公司会越来越像跨国公司

　　CNT：跨国公司的全球价值观和原则在中国应用时，存在着怎样的“变形”？

　　姜汝祥：这就是文化的变形。中国本质上讲是农业文化，我们都没有经过工业革命的洗礼；而跨国公司来到中国代表着西方的工业文明，这是跨国公司在中国“变形”的一个重要的逻辑起点。

　　对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。

　　跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是，西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。

　　CNT：在这种不得不发生的“变形”过程中，跨国公司如何在中国员工里导入自己的价值观？

　　姜汝祥：因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。

　　中国人对跨国公司价值观的认同经历一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。

　　但不可否认，跨国公司在价值观导入方面仍然与它全球性公司的一致性要求方面是有差距的。这应该是一个不奇怪的结果，因为中国是一个很大的市场，有很多钱赚，人们就会忽略背后的价值。有多少跨国公司在中国经受磨难？没有经过磨难和付出代价，就不能理解真正意义上的价值观。

　　本地高管面临“清洗”

　　CNT：在下一阶段，跨国公司会发生怎样的变化？

　　姜汝祥：早期进入中国的跨国公司，跟全球总部的要求是比较远的。它们不得不放松或放弃一些要求和职业标准。WTO后，无疑让这些跨国公司更像跨国公司了，它要把中国纳入它的全球体系，尤其当中国是全球最亮的一个市场的时候。

　　接下来的故事是，未来的在中国的跨国公司会更接近全球的战略性统一。跨国公司在中国面临的最大问题就是，高级管理人员不足。与其说是中国本地员工有天花板，不如说，是这批人还不够格。道理很简单，跨国公司在中国的成长过程本来就是一个融合变形的过程，这批人的提拔和成长是一个不得已和妥协的结果，当跨国公司的全球化味道越来越重，他们怎么会有资格成为它的中国领导人呢？

　　CNT：这是否意味着，在中国的跨国公司里会再次出现越来越多的外籍高管？

　　姜汝祥：这种“回潮”是一定的，当中国越来越纳入全球统一的市场的时候，接下来会出现两个非常重要的趋向：一个是在跨国公司里会出现一批新的领导人，这批人不是5年前或10年前加入公司而后升到中高层的人，他们就是新近加入的，未来3-5年，这批人会有资格进入跨国公司的高层；第二，跨国公司会派越来越多的总部的人来做。因为它要保证它的中国战略跟它的全球战略一致，而且要让在中国的打法变成更具有战略性的打法。

　　跨国公司必须有中国战略

　　CNT：跨国公司与跨国公司之间的差距在哪里？为什么像摩托罗拉、IBM和宝洁备受推崇，而像沃尔玛、戴尔、Oracle却备受指责？

　　姜汝祥：沃尔玛和戴尔之所以受到更多批评，是因为它们在中国做业务显得很“硬”，没有弹性。但它不能变。比如戴尔把它的供应链、制造系统的低成本和高效率改变的话，就没有戴尔了，在戴尔，人就必须像一个螺丝钉一样，保持高投入和高参与。沃尔玛做零售的利润是从每一个微小的环节里榨出来的，如果它做不到极致的话，它就不可能存在。

　　任何成功的逻辑都是这样的，如果你想最后成功的话，就不能偏离最初成功的模式和因素。你想靠资源来获得更大的好处，付出代价的一定是你自己。最后摧毁了你的竞争力。

　　摩托罗拉和宝洁等公司，成功的地方不是在供应链系统和流程，它跟合作伙伴、跟市场的关系本身就是弹性的。

　　CNT：为什么像微软、oracle等，在处理中国区管理问题时总是麻烦不断？跨国公司要想在中国市场获得稳定的发展，您认为关键因素应该是什么？

　　姜汝祥：首先是明确阶段。跨国公司对在中国的发展一定要有阶段感。事实上跨国公司在中国之前是没战略，它把中国当成一个赚钱的市场，不把它当成全球市场的有机体，这是因为中国的这种战略要素没有建立起来，中国以前还是市场经济地位受到质疑的市场。

　　跨国公司现在需要进入有战略阶段，当中国成为是全球最大和最亮的市场时，你怎么办？ “9.11”后，跨国公司遇到的最基本问题就是要做中国战略，如果没有中国战略他就没有全球战略。这就是说，跨国公司要把中国市场当成一个独立的特殊的市场，然后根据这个市场制定特殊的战略，而且这个战略是和它的全球战略一体化的。过去中国作为边缘市场，只要能赚钱就行了。现在赚钱的市场在中国，这种市场不是美国和欧洲的游戏规则。