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韦尔奇认为他一生中最大的成就莫过于培育人才，这其中选择接班人是最引人注目的。长虹倪润峰在中国彩电领域创造的奇迹和影响力几乎可比韦尔奇，但在培养接班人问题上，倪润峰依然有许多要向韦尔奇学习的地方。
韦尔奇说，他的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。”他主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，并且以光速般的迅捷将它
们扩展到企业的每个角落。这是一家由众多杰出人物管理的公司，他最大的功劳莫过于物色这些杰出人物。
但是，选择人才与接班人有着天壤之别。
从1994年起，韦尔奇开始与董事会一起着手遴选接班人的工作。韦尔奇秘密敲定了十几位候选人名单，然后经常性地安排他们与董事会成员一起活动，让董事们有更多的感性认识。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。
经过6年多的筛选，3名候选人脱颖而出。此前他们只隐约知道自己是候选人之一，不知道还有多少竞争对手，因而彼此之间一直保持良好的关系。这正是韦尔奇所需要的。最终，44岁的杰弗里。伊梅尔特成为公司下任CEO.
尽管韦尔奇选择接班人的方法并非首创，但是这解决了选择接班人制度的几乎所有问题。首先是董事会与CEO共同从公司内部精英中圈定接班人大名单，然后共同考核，最终由CEO代表董事会宣布最终结果。
1985年，受命于危难的倪润峰接手一家地方军工厂。十余年间，长虹的品牌价值攀升至261亿元，位居中国电子行业第一；企业净资产从1984年的0.4亿元增长到142亿元，增长350多倍。在这一点上，倪润峰与韦尔奇的相似性在中国企业家群中无人能及。但是，倪润峰在继任者上的反复却给自己埋下了不确定因素。
在判断继任者的领导力模型上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”。“能吃苦”更多是关于做人方面的，但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力——注重战略、协调、激励、控制，倪润峰没有明确表示。
在中国，大凡成功者都有着太多的个人英雄主义色彩，以至于继任者几乎显露不出任何光芒。比如长虹，除了倪润峰这个传奇人物外，似乎就别无他人了。
仅有的赵勇似乎也是绵阳政府而不是倪润峰的选择。从某种程度上说，长虹的继任者不是倪润峰考虑的问题，长虹人事变局背后依然是资本在说话，把资本人格化后，就是当地政府在说话。倪润峰在家电市场激烈拼杀后有限的时间里，如何实现管理层持股计划也许才是他考虑的首选问题。
本报记者 赵燕平
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