《资本人物》：对话国美电器总裁陈晓

　　呕十年心血创立的品牌，落于他人门下，是迫于无奈还是资源整合？

　　如同嫁女儿一样既高兴又失落

　　永乐的决策者变身国美执行官，二种角色差异的转换，是为了解脱重压还是寻求更广阔的舞台？

　　前十年是偶然是幸运，后十年如果我企业还能生存下去那真是挑战和考验

　　从昔日的竞争对手，到如今却成为同壕战友，这一山究竟能否容下二虎？

　　实际上我们两个都做到“忘我”那事情就好办了

　　陈晓,1958年出生,上海人,创业经历：1996年，带领47位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。2003年，永乐家电销售突破100亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。2005年，永乐在香港上市，市值达47亿港币。2006年7月，国美和永乐合并，出任国美电器总裁。

　　并购，对于陈晓来说非常在行。他在执掌永乐时，就很擅长使用资本并购手段。从上世纪九十年代末开始，陈晓就率永乐，先后演绎了收购广东东泽电器、厦门思文、河南通利以及台湾灿坤等案例来壮大永乐。然而，2006年七月，正当业内人士都以为永乐仍会继续使用并购手段进行大肆扩张时，永乐却出人意料的被国内家电

零售业排行第一的国美并购。由此，陈晓与多年的竞争对手黄光裕携起了双手。

　　您跟黄光裕先生之前是用望远镜相互看的,现在是用显微镜看.我想知道你们俩之间的相互认识在整合前后, 发生了哪些变化?

　　应该说原来我们本来就认识,但可能距离比较远吧.大家身上有光环,有模糊,都看不太清楚.但走在一起就可能不同了,反而看到很多原来没看到身上的一些优点,发现人情味还是很浓的。距离近了以后,反而就感觉到很多原来没感受到的优点反而出现了,所以就可能会更融洽一点。

　　他的哪些细节让你感觉他是挺有人情味的?

　　人情味应该反映在各种方面,比方说吃饭,吃饭,原来感觉这里并没有食堂,外面买来的饭可能不合口味,开始就说他家里的厨师来做一下菜可能更好一点,按道理他年纪比我小,但很多地方他还是想得很细的,比方我在北京住哪儿,住的环境合不合适,这些更多操心的是他,更不是我,这都是细节上他对我的关心,这些也充分反映出人情味的一面。

　　给我还是有很多种感受,他可能会把您当做大哥来看来关心,是吧,不一定是大哥吧,就是说两个企业独立的时候,可能我们都有这种感觉,到重大事件要确定的时候,要做决定的时候,我们很难找一个和我们同等的人去商量,现在我来了以后,变成我们两个可以对话,可以商量,无形之中有一份压力,可以有别人来一起帮你承担,这种感受是双向的,我也有,他也有,这感觉,好像我们的肩膀宽了很多,可以承担的东西更多了,最起码这种压抑没有了,是吧.压力到底轻多少,实际上不一定,但是从心理上来讲,好像释放了一部分。

　　你们原来相互之间都欣赏对方的什么呀?

　　企业能到今天,一定不会是无缘无故的,能够在这样一个竞争激烈的环境之中成长起来肯定有原因。这两个企业同样都有原因,而有这些原因有很多是有个性的,比方他在1999年的的时候走出北京的那一遭…我感觉他在战略上前瞻性还是很强的。当时对他来讲,只有北京而能够有所为有所不为,很不容易.一般来讲,你在企业的成长地,你说我非拿下,一个什么样的地位以后再怎么样去下一步地考虑,但是那时候他就开始考虑全局,可以把北京先放在边上,而且有今天的国美,实际上当时这个决定很重要,说在于一时的得失,还是在于一个大局上的全盘的把握,这种战略高度。当然像永乐原来也很多特点,比方在上海就特别强,别人怎么弄可能就没法来对付你,在有些细节上准备得比较充分主,所以这种细节上的完善和这种战略上的一种完整能够吻合在一起的话,那实际上这个企业就会发生很多变化。

　　对,我记得我在上次采访您说在黄光裕身上,你看到一种霸气这是你自己所欠缺的,这也是你最欣赏他的一点。

　　对, 这点应该说不光我欣赏,很多人也欣赏,当然怎么成为一个霸业,那可能就是我们现在在做的一些具体工作把霸气要变成一个霸业所以今天我们提到,我们要打造一个百年老店,现在只是一个雏形,可能更多的是我们把这种优势,可以持续不断地能够释放出来,那这个行业之中,我们就很难有竞争对手可以挑战我们了。在这场改变中国家电零售市场格局的联姻里，国美向永乐做出了承诺：合并后继续保持国美、永乐双品牌运营。在人事安排上，黄光裕盛邀陈晓担任新集团的CEO。

　　您到一个新的环境，这个地方是全新的，就您一个人，会不会觉得有点孤独，或者孤军奋战的一种感觉？

　　实际上这个并不是一个陌生的环境，应该说同样的行业，同样的销售模式，同样的经营理念，这些都是相通的，只是说团队的组成有变化。

　　我说的这个陌生就是团队的氛围

　　黄总为我创造的环境还是很好的，一开始环境就比较好的，很多同事都很支持我，能够帮助我去迅速地了解企业，了解一些状况，同时我的一些想法给他们去实现，配合得还是很好，实际上我跟黄总本身就有一个默契。这个整合能不能顺利，有一点最关键的，我和他都能不能忘我，我们所有的问题考虑，都从企业角度去考虑，忘记自己，忘记过去，忘记我们所有原来所谓的部下，这两个忘我能做到的话，那整合有应该完成了一半。

　　跟国美走到一起是您个人决定的？

　　从永乐这方面来讲是我的决定，从国美这方面讲可能是黄总的决定，但是两方面的决定合在一起，变成一件事可以完成。

　　那个和你一块打拼天下，那些你的部下，他们会跟你有一样的想法吗？

　　理论上是没有理由和我不一样的，但是人性是有弱点的。比方说永不满足，当然这也是优点，也是缺点，假如说把永不满足放在你的财富上，那可能会有不同的东西出现了，假如你放在你个人的感觉上，可能又会出现另外一种东西了。

　　据您所知，他们现在对您有没有一些抱怨？

　　这种抱怨是一种惋惜，含有惋惜的抱怨可能会有吧，各种各样的想法应该都有吧，有一些感觉，不错啦。在一起走这么一段时间，对每个人的财富来讲，都是很巨大的数值了，也有些可能会想，假如说继续单独走下去又会是怎么样，各种各样的，相信都会有吧，但是更多的可能是说，这个决定是正确的，这可能占主流吧。

　　您这个心态的转变过程难不难？是不是也有一个痛苦的思考？

　　也不一定痛苦，就像嫁女儿一样。嫁女儿肯定是很复杂的，既高兴又有一些失落，肯定是这样，可能差不多是这种感觉吧。

　　整合后的国美，门店数量已达800家，稳居霸主地位，超过竞争对手苏宁三倍，并且定下了2008年进入世界500强企业的目标。陈晓如何在新的角色中尽快融合两个企业的理念和文化呢？他将怎样弥补新国美因迅速扩张而带来的后遗症呢？稍后请继续收看资本人物之陈晓

　　2006年11月15日，陈晓只身来到北京坐进了鹏润大厦18楼的一间宽大办公室里。由此，他正式开始履行角色转换后的新的使命。

　　您来国美上任CEO也有半年多的时间，您对自己最满意的是什么？

　　应该还是我们梳理了理清了公司的这样一个战略发展的目标和规划，同时我们今年还做了一个合并以后的企业文化的重新梳理，也找到了我们的定位，找到了我们的目标，这个我感觉是一个企业最核心的东西，打造一个全新的企业文化，可以把这些优秀的东西保留下来，继承下来，然后可以互补一些，相互所缺乏的东西那么剩下一个新的企业文化形成可能是一个可以得益很长时间的。

　　一件事情你觉得两边，二者之间哪些是可以互补的？

　　互补的应该很多啦，实际上我们最早想到的，是说我们的市场的一种布局上可以做到互补，这个实际上现在已经实现了资源上的一些互补，实际上慢慢也在体现出来团队的一些人员互补，包括一些风格的互补，包括一些营销模式的相互的互补，实际上更多的，实际上是我们最后才想明白了，我们这些行为并不是说两个企业产生的意义。而是它更多地对整个行业产生的意义。因为今天这样一个过程完成以后，虽然我们市场上还正在竞争，但这种竞争和原来的竞争已经发生了本质的变成，比方我们今年开始做战略规划，五年规划，做企业文化梳理，做品牌的提升改善，做一些管理工具的优化，它实际上也是一种竞争，只是说这种竞争并不在前台短兵相接的地方，也是在后面的基地上，而这竞争的能量又不同，它并不是原来这种冷兵器时代，说你打我一拳，我捅你一刀，而变成导弹了，这种竞争可能很多企业是无法去承受的，所以说对整个行业来讲，更深层次的一些变化在逐渐地形成，最终受益的应该是消费者和整个产业链，所以说这个合并，它产生的这种我们原来预期不到的效果也逐渐给我们提示包括在慢慢释放出来。

　　您能不能讲讲这个过程，您都遇到了哪些难事？

　　难事？可能我们一些中基层管理层对企业战略规划这样一个概念有消化过程，因为对他们来讲，绩效考核很简单，每年都套在头上的一个东西，有压力。他们更多的是从短期来考虑，一些工作目标，现在要求他们在考虑短期的同时要去考虑长远，那有个过程，所以这个有没有必要花那么多的精力把未来搞清楚，好像我们现在每年考核的是现在并不是考核未来，那么这是一个考核机制，对大家的一种压力，然后大家从高度上来讲就不够，可能看得更近一点，忽略了长远目标，因为有长远的一些东西，你才能够去在每个基础环节上去优化，而有了这些基础环节的优化，可能对你每一年度来讲可能轻松很多，也是由于我们这个企业国美、永乐都差不多前期的高速发展，我们还是欠了一定的债，要补债。哪些债需要欠还，比方说我们国美，今天的企业知名度已经很高很高了，全中国可能所有的消费者都知道国美了，但我们感觉我们不够的在哪里呢？我们的美誉度和品牌忠诚度不够，假如说所有知道国美的这些人都来国美买东西，那我们就没有敌人了，整个行业就没有敌人了。但实际上还有很多人并不在我们这里买东西，所以我们要把这种知名度转化成美誉度，转化成忠诚度，这个工作说起来简单，做起来就很复杂，所以今年我们在很多方面开始做改变，比方说我们客户导向的观点，我们原来更多的是从管理角度去制定流程，制定一些管理标准，那现在从客户的角度去看问题，那肯定这些东西都要进行一些调整了，包括我们最近对品牌的一些VI做一些调整，也是从客户的角度来看国美它这个品牌到底是个什么样的品牌，什么样的品牌特征你更能够接受，更能够喜欢。经过这些调研以后，我们对我们的企业VI都进行了一些调整，这个下半年可能会大规模推广。

　　国美有哪些优势可以让它继续领跑这个行业？

　　目前的优势有几大块，刚才讲过的，我们的一个网络优势，我们的一个规模优势，包括一个品牌优势也可以讲了。实际上，我们的知名度已经是完完全全和我们的竞争对手有距离了，当然后面的那么东西更重要了。我们今年提了，我们要做到七个第一，说我们消费者满意度要做到第一。实际上就是为了这个品牌的美誉度提升，忠诚度改善的一个要求。这个指标实际上对我们每个人来讲要转型，从消费者的角度来考虑你所有工作的方式，规模第一已经做到了，门店的规模也做到了，销售规模也做到了。下一步是我们门店的评效变成行业第一，这个指标就不是简单的一个外延扩张的指标而是一个内行改善的指标了，包括我们的一个管理工具的先进性要做到行业第一，这是我们要做的一个ERP改造的大的工程，包括我们的物流配送能力要做到第一，那也就是说整个

供应链的升华管理，从供应商制造商的车间到最后消费者家庭，整个一个环节的综合管理能力改善，这些东西实际上能做到，那可能这个企业就是个强大无比的企业。假如说你只是做到了规模第一，门店规模第一，销售规模第一，那些内在的指标做不成的话，那可能还会有问题。现在我们的优势更多的在外在指标上，而现在下一步要做的是内在指标的优化。

　　作为消费者来说，消费者喜欢竞争，就喜欢有多家同时在竞争，这样消费者从销售价格上是最受益的，他可以买到最便宜的，最好的东西，如果你们都整合到一起了，就是一个市场价格。

　　竞争是必然存在的，哪怕说我们这个行业完全整合了，还会有新的进入者，一定有竞争的，企业不可能说我们本身是个充分竞争的行业，不可能不形成竞争…同时我们更多的是我们要去和消费者达到一成默契，比方对价格的需求，那我们公司企业文化出来的时候…一个很重要的环节，我们是为广大的消费者的物质满足去存在的，我们不能满足他们的话，我们存在的价值都没有了，所以说价格，我们一定会延续这种低价的策略，但是竞争并不是一定体现在价格上，它有很多环节，比方说成本上的放大，现在由于竞争的存在，我们的租赁成本会提高，我们很多成本的优化就很难做到，所以这个空间很大的，就是说我们能够去整合资源的话，实际上它是一个资源的重新分配，分配合理的话，你就会省下很多东西来，分配不合理会浪费很多东西，假如说这个分配机制成问题，那里面消耗的就更多了，同时我们对供应链的一个改造，包括对供应链的一个效率提升，假如说一致的声音的话，那这种改善会很快，假如声音不一致的话，效果就会差很多，所以很多环节上是需要共同的力量去改变的。

　　很多人认为，陈晓创立永乐，一是靠人性化管理，二是靠管理上精耕细作，但是现在，他操控着一个更大的企业，承载着一个更高的目标，他那两招还能管用吗？会否仅仅只能成为一个过渡者？稍后请继续收看资本人物之陈晓

　　也有一种说法，就是说您是国美跟永乐整合期的一个过渡者？

　　长远来看，一定是这样的。企业发展到一定阶段的话，它的这种

领导力的改变也是必然的，否则它很难保持这种青春活力，从中期来看可能现在还会，这个企业对我的需求还是存在的，我的能力还能够驾驭这个企业往前走一段，短期肯定是需要的，现在我扮演的角色实际上一方面是个策划者，同时还是个实施者，可能实施的作用可能会越来越轻一点。

　　所以说从中长期来看最后你要退下来是必然的，这一段还会有多久？

　　理想的话，应该是两到三年。从企业角度去考虑问题，假如两到三年还换不下我的话那说明我们企业也会有问题。当然对个人来讲，我希望能够找到更好的人，能够带领这个企业往前走，但实在找不到，那只能顶下去。

　　我一直是对您的创业经历很钦佩，而且我认为您是一个成功的企业家。如果让您回顾一下永乐十年的创业经历，您有哪些经验和感悟可以提供给现在正在创业的这些年轻人？

　　有两点是必须具备的，一个是热爱，一个是执着，同时一定不要太功利了。功利肯定是一个最大的敌人，为什么说很多企业能够成为今天的这些企业，初期我们看这些人都是很忘我的，并没有那么功利，说我想好了，我三年五年以后会怎么样，他根本就没这个想法，他只是从热爱、执着开始，忘我地工作，当然他也还会有战略思考，最终他就会走到这样一个地步去。假如一开始就很功利地去设计那些东西的话，成功者寥寥无几。

　　永乐走到今天，你有什么反思吗？

　　我们这一代企业家是幸运儿，主要是社会的大环境，给了我们这样一个机会。当然我们每个人都可能有些特点，有些灵感，有些聪明，包括有些闯劲吧，加上我们的热爱和执着，但到最后把这些东西加在一起，我感觉还是99%是偶然。到今天并不是我们必然的结果，比如说我们这些人十年以后还在，这些企业十年以后还在的话，那才是必然，前面这些机会是均等的，我们这些人只是比别人幸运而已，并不是我们比别人高明多少。永乐也是一样，能够有前面的十年我认为还是个偶然，它只是一个大环境的原因。我们选择行业没错，我们有一定的战略思考，是吧，加上这种幸运，实际上很多人都是这样走过来的，在过程里面，我们也看到很多成功的人，最后也不在了，因为他把偶然当必然。

　　中国家电零售业三强纷争的格局已经成为过去，永乐，作为一大巨头也已成为历史。虽然，永乐的品牌犹在，但已烙上国美的印记。时光变迁，角色转换，陈晓仍在这个行业里继续着他的事业。

　　如果让您回忆一下这么多年自己的个人经历，您觉得最宝贵的财富是什么，就是对你今后最有用的？

　　考虑问题的视角改变了，实际上通过和资本市场的接触改变了我很多的商业模式的一些想法，这个可能对未来的国美也好，对我以后可能其他方面的一些判断也好，都会有帮助，原来是说做事就是做事，和市场关联不大，怎么样去利用资本的力量来去完成一个更大的目标，或者说把企业价值放到更大，实际上这里面有很多学问，这一路应该说学了不少东西。

　　您最遗憾的事情是什么？

　　最遗憾的，可能现在想得比较多的就是所谓的欠债，对家庭、对子女，包括对父母，这种欠债，特别是最近一段时间，来北京以后，这种感觉好像越来越强烈，我欠他们多了一点，这是遗憾的东西，有一天能够去弥补的话，对我来讲可能也是一种解放吧。