你的“Iphone”是什么？

　　你看好苹果公司的未来吗？

　　在厦门大学EMBA2012哈佛经典课程上，

　　35%的人投票给“继续势不可挡，在消费类电子产品领域持续辉煌”

　　40%的人投票给“趋于稳定，竞争更激烈”

　　25%的人投票给“已达巅峰，要开始走下坡路”

　　5月，窗外草木葱茏细雨霏霏，但近80位同学们无心赏景。经过2个多小时的苹果公司案例讨论和学习，他们用投票表示各自对苹果公司未来的判断。作为来自不同行业的企业家或高层管理人员，他们对乔布斯缔造的苹果神话都或多或少心怀仰慕和崇敬，也希望通过对苹果的案例学习反观自身，摸索一些企业战略与转型、发展的新思路。

　　截至今年5月初，苹果公司的市值已经达到约5300亿美元，自2011年11月起，它的市值就排名全球上市公司第一。如果与2011年全球各国GDP对比，这一市值规模已经与排名第22位的波兰相当；如果与中国股市对比，苹果公司的市值相当于A股总市值的18%。不只是体量庞大，苹果公司持有的现金储备也超过1100亿美元，用富可敌国来形容一点都不为过。

　　而就是这样一家企业，也曾经处在破产边缘，但最终起死回生，并且创造了近乎神话的商业传奇。

　　苹果为什么能成功？

　　为什么它曾陷入破产边缘？

　　苹果通过什么样的战略和实施，重新站上成功巅峰？

　　没有了乔布斯，苹果的辉煌还会持续吗？

　　中国企业可以向苹果学习什么？

　　哈佛商学院教授Steven P.Bradley课前抛给同学们一连串的问题，希望他们通过讨论，带着自己的思考和问题逐步寻找答案。

　　Steven P. Bradley是哈佛商学院William Ziegler教授，曾任哈佛商学院资深副院长，竞争和战略高管项目主任，在哈佛商学院率先开设“赢在信息时代”研究课程，关注互联网对企业战略的影响。他的研究兴趣主要是技术对产业结构和竞争战略的影响，也曾积极服务于各个行业，包括CIENA公司、泛大西洋再保险公司等，加入哈佛商学院之前也曾服务于IBM(微博)的开发研究中心。

　　课程伊始，Bradley用几张富有深意的杂志封面概括了苹果早年发展的几个关键转折点。1996年，苹果因为IBM在PC市场的冲击和仿制机授权战略失败，世界市场份额跌至3%左右，再有一个季度就将破产。当时《商业周刊》将苹果作为封面，起名为“苹果，美国标志性公司的衰落”；1997年史蒂夫重新出任CEO之后，中止授权计划，选择代工企业，开设网站直销和体验门店，通过新的iMAC电脑将苹果带回振兴轨道。2000年，同样是商业周刊，以乔布斯单人照片做封面，调侃的说“苹果公司不错，史蒂夫，你治理好了公司，恭喜！下一步要做什么？”2004年，苹果推出IPOD三年后，商业周刊用“show time”做为给乔布斯对音乐产业链影响的赞誉；2007年，时代周刊用封面和专版报道IPHONE给手机带来的革命；2010年，经济学人杂志，用上帝形象的乔布斯封面报道IPAD，并命名为“乔布斯宝典”。

　　如果说MAC电脑奠定了苹果早期的辉煌，那么iPod＋iPhone+iPad则使苹果实现了复兴，攀上一个又一个商业高峰。“贯穿始终的产品创新背后，更深的逻辑是苹果对持续竞争优势的打造。”Bradley这样告诉同学们。

　　苹果早期专注于个人电脑，当时，大公司采购部门做购买决策，不仅量大，他们主要考虑复杂程度、培训成本及配套软件成本等。个人消费者对价格敏感高，品牌忠诚度低的困扰。而1990年2000年后，PC市场环境发生了巨大变化。因为组装行业的繁荣，PC市场平均毛利润年年下降，售价年均复合增长率为-6%。

　　尽管有出色的个人电脑产品，苹果仍面临进入壁垒低，竞争激烈，买方主导市场，且替代品逐步出现，竞品规模效应的几大不利因素。而在供应商方面，微软(微博)和Intel两家软件和芯片供应商攫取了行业绝大部分利润，

　　“当时苹果面临的最大问题，就是如何实现可持续的增长？”对比微软系统和苹果系统的财务数据就不难发现，无论是年销量、研发成本、实现收支平衡的周期，苹果都远远不如微软。微软用8周时间可以实现的新系统盈亏平衡，苹果至少需要2年，这还是在高溢价的前提下。“怎么办呢？”Bradley说，“换了几任CEO，采用了不同的发展战略之后，乔布斯回归苹果，并解决了MAC电脑的两难问题。通过“采用INTEL芯片，不仅耗电更低功能更强，且开始运行WINDOWS系统，影响行业标准，坏处则在于花费10亿美元进行了软件的重新编写。”

　　再来看iPod战略，Bradley认为，iPod的独特设计和iTunes音乐商店阻隔了模仿跟随者，而内容供应商在这个强大的平台面前几乎没有任何议价能力。“通过关联支持补充物建立壁垒，同时创造一个产业链和生态系统”是IPOD战略的核心。基于iPod发展，苹果将战略从电脑转向数字中心，并在2007年公司名称由“苹果电脑公司”向“苹果公司”转变。

　　但iPod在08年销量达到顶峰后开始下降，“iPod战略可持续吗？技术和产品不断更新换代，它也面临替代品的威胁，要么通过现有产品更新防守，要么破坏现有空间，要么推出新产品。它的最大竞争对手，就是智能手机！于是，苹果推出了iTouch和iPhone！,前者被公众认为是对手机市场的试水。”

　　iPhone对于手机市场的革命性改变毋庸置疑，iTouch和iPhone成为科技时尚发展最快的产品之一。但对手也在不断涌现。对于iPhone的竞争优势在课堂现场也引起了热烈讨论。

　　“关键是硬件和软件的组合优势，顺应移动互联网时代趋势”；

　　“用户体验好，竞争可持续”；

　　“终端为王，iTunes、iCloud等新技术组合成了独特商业模式”

　　“不看好，硬件上难再有大的出人意料的创新促使消费者再去不断进行产品换代。”

　　“2012年3月，苹果在时隔17年后再次宣布开始分红，这对投资者和消费者无疑是个乐观信号，巨额现金流远超运营所需资金，公司盈利可持续。”

　　Bradley也向同学们分享了他的看法：iPhone优势在于App Store50多万种应用遥遥领先，Mac、iPod、iTouch、iPhone已经形成产品线的规模经济，共摊营销、渠道、品牌和研发成本。而对于硬件和软件供应商，也已经形成品牌和供应链条的规模经济，这是竞争对手短期难以赶超的。威胁，则在于Adriod的迅猛发展，有可能使苹果重蹈PC覆辙，运营商也可能寻找新的替代品，此外，灵魂人物乔布斯2011年10月去世宣告一个时代结束，也让苹果得未来看起来不像之前那么确定。

　　在iPhone之后，苹果又一次重新定义了一个行业——2010年iPad推出。上市第一年就卖出了1710万台，公众认为它将取代亚马逊(微博)已经取得巨大成功的电子阅读器Kindle，而乔布斯的野心不至于此，他认为iPad将消灭上网本并带动新的消费行为。正如他所言，iPad引发了平板电脑之战，众多厂家纷纷跟风推出平板电脑，仅2011年1月就有50多种新品发布。

　　未来iPad所在的平板电脑市场又将面临什么竞争格局？“苹果占75%市场，其它公司分残羹；苹果、Andriod、亚马逊和微软瓜分市场；Andriod占有60%市场领先而苹果25%；又或者是零散的平板电脑市场”这一次，超过50%的同学投给了第二种。

　　在多终端的封闭产品链条下，2011年1季度，苹果净收入首次超过老对手微软；2011年4月，苹果的手机营收首次超越诺基亚(微博)，成全球最大的手机厂商；2011年11月，苹果市值超过埃克森美孚成为全球市值第一公司。对于下一步的战略选择，Bradley认为苹果需要重点考虑的是能否击退跟随者，抵御供应商及业务互补型公司的侵蚀，避免早期因定价过高，系统相对封闭形成的“Macintosh困境”。在iPod/iPhone/iPad等产品线，苹果持续成功的关键在于要继续投资互补性的资产如iTunes，ISVs，可和Windows系统交互打破系统局限，通过iTunes打造软件开放平台，并销售应用。而Macs电脑持续成功的关键则是对消费类电子产品提供无缝支持，并允许运行Windows系统。

　　如今的苹果，早已不是1997年时任CEO的吉尔－阿梅里奥口中“有一个正在进水的洞的船”那般岌岌可危。从巅峰到低谷，再重攀巅峰，苹果的发展给了企业经营者什么启示？

　　“出色的产品并不等于竞争优势，成功伴随完整的价值链和生态系统而出现；”

　　“深入了解竞争环境，及时洞察环境变化，做出战略调整。”

　　“合理选择战略调整的时机，必须触及能使调整有效的’战略窗口’。”

　　Bradley这样建议中国的企业经营者：

　　“所有的公司都会发现他们的竞争优势受到挑战，而好的公司学会应对变化，不断打造新的优势。”

　　你必须找到，“什么是你企业的iPod/iPhone/iPad？”