如果说，京东与当当的图书大战只是一个局部战争的话，随着京东品类扩张的边界无限放大，未来与众多零售巨头们的战争必将是全面的，甚至是多线同时作战，京东能否打得起、打得赢，还是个巨大的问号。

　　这是一家仍在亏损的电商。这是一家疯狂生长的电商。这是一家资本大鳄所押赌注最大的电商。

　　就在今年4月1日，京东商城宣布完成C轮融资，融资金额15亿美元(其中11亿美元已到账)。此轮融资的投资方包括俄罗斯投资者数字天空科技公司(DST)、老虎基金等共6家基金及一些知名人士(令人浮想联翩的是百度CEO李彦宏(专栏)名列其中)，其中DST集团投资5亿美元。

　　京东在“愚人节”发布这个融资新闻，真是带有其创始人刘强东一贯的自嘲色彩。在外界眼中，京东这几年的规模疯长，正是资本压力下的产物，如果京东放慢速度，或不慎跌跤，会因所谓“对赌协议”成为资本口中猎物，届时刘强东，这位京东商城董事局主席兼CEO或不得不面对失去企业控制权的局面。

　　“那纯属胡扯！”面对《中国企业家》，刘强东略显愤怒，“(对赌)那是不可能的事！”

　　头几天，他在微博上也言之凿凿，“京东只有第一轮协议中签署了对赌条款，只用两年就赢得了五年对赌条款，之后再也没有签署！”

　　好吧，就算“对赌”并不存在，刘强东与京东玩的也是心跳。即便并无“对赌”资方在路的尽头等待猎食公司，这场飙车游戏本身也可能将京东快车颠覆，将之甩到沟里。

　　艾瑞咨询数据显示，2008-2010年中国网购市场同比增长分别达到130%、93.7%和89.4%，而京东的年复合增长超300%。

　　今年初，刘强东先雄心勃勃地把销售目标定在240亿-260亿元之间。一季度刚过完，他再次“大跃进”，把目标提至280亿-300亿元。

　　一位与京东有着竞争关系的同行承认：京东现在做得还不错。但他想强调的是后半句：如果不被规模和资本绑架，这个公司可以很优秀。

　　15亿美元，显然加大了京东的胜算，但从另一方面来说，也加剧了京东身上背负的不平衡：这一头是过沉的资本、过快的目标速度，那一头是公司与团队的年轻、对规模运营与管理经验的欠缺。

　　37岁的刘强东一身两肩挑。

　　资本

　　在刘强东宽敞豪华的办公室，混搭着硕大的红色中国结、金牛、金虎以及麒麟。坐在面前的刘强东，跟华旗资讯董事长冯军(微博 专栏)一样，有着“师出中关村”的某种共同气息：略带憨厚的外表，说的多是大白话。刘略带方言的话语，听来不带什么波澜。冯军和刘强东的籍贯都是江苏，经历相类，前者怀揣26块钱闯荡中关村的故事为人熟知，后者曾在中关村开了家代理光磁产品的柜台—京东多媒体。

　　正如1999年坚信丁磊能把网易做大一样，几乎第一时间，今日资本总裁徐新(投资网易是她身为霸菱投资香港公司合伙人、执行董事时的手笔)就给出了对刘强东的判断：这哥们天生就是创业的。

　　第一轮融资：对赌与赎身

　　在接受VC投资之前，京东曾拿到安彩集团的150万元人民币。但后者因为产品过气陷入困境。所幸，今日资本以1000万美元慷慨入资，解了京东燃眉之急。拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来

　　2006年。从线下转至线上不过两年的京东，还是个“小角色”—只卖IT产品，员工仅30几人。想要扩张品类，却苦于两手空空。刘强东四处找钱，最终找到了安彩集团，后者愿意投资500万元人民币给京东，其中150万元很快到账。

　　好日子没过几天。“后来安彩亏损了。安彩在2007年之前都是赚钱的，上市公司很赚钱。后来LED出来之后，一夜之间开始亏了，集团就把钱收回去了。”刘回忆。但按照合同，京东不能再融资，更糟糕的是京东还在大把大把地亏钱，眼看就要揭不开锅，无以为继。

　　没奈何，刘强东又开始四处找钱。其时，他对VC两个英文字母代表什么都不知道。

　　幸运的是，他遇到了今日资本的徐新。

　　2006年10月的一天晚上，两人约在北京的香格里拉酒店见面，一见如故，从晚上10点开始，一直聊到次日凌晨2点。

　　“我当时就感觉到这是一个好苗子，不能让他到处见别人，第二天就把他拉到上海。”徐新回忆。得知“这哥们”天天趴在网上“给用户回帖子”，徐不由得想到了天天在一线跑的宗庆后(微博 专栏)。

　　在上海，刘见到今日资本的另外两位合伙人，当天，双方就签下协议。

　　“当时挺有意思的。”徐回忆，“我问他：你要融多少钱？他说200万美元。我说200万不多，我给你1000万。我说，你还没有尝到品牌威力，200万肯定不够花。1000万可以买多少股份也是他说的，我都没有还价，就答应了。”

　　能让徐新如此动心，原因有二：“第一，我们看了他的成长，他一分钱广告不花每个月增长10%，这个我觉得肯定是打动消费者的某一个要害了；第二，我觉得还是老刘这个人，他挺可信的，挺诚信。”

　　徐新如此豪爽，刘强东当时也不是没疑心：为什么自己要200万，对方肯给1000万？会不会有什么“陷阱”？资金压力已容不得他多想。刘早先观察过日本零售巨头八佰伴意外于1997年倒闭的案例，并将之归结为“它发展速度过快，但它控制力比较弱”，借鉴过来，他给自己设定了吸引资本的最底线—绝不出让控制权。

　　徐新豪爽当然是有原因的，今日资本与京东签下的是一份“对赌协议”，京东的发展速度，每年不得低于100%。

　　随后，徐先帮刘强东贷款200万元人民币，其中100多万还给安彩，算是赎身费，解除合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东获得第一轮融资—1000万美金。

　　徐新记得很清楚，在双方合作之初，刘强东表现得“很倔”。

　　“你跟人家(安彩)签了合同，我得看看合同吧？他借口保密不给我看。我心想，人家钱都不给你了还保什么密？我那时候想，到底信他还是信那个合同？后来做了一个判断，我还是决定相信老刘。”

　　但“万一这个公司有什么卖身契在这个里面怎么办？”最终，徐新采取了折中方式，她和刘商量好，只让己方的律师看，“同时我保证我们绝不改条件。”

　　徐新洞悉“非常缺钱但又很倔”的刘强东的心思：他怕徐看了合同，会觉得京东跟安彩签的价格又便宜、条件又苛刻，就反悔了，或是搞一个类似的协议出来。这其实也是对资本毫无经验的刘的自我保护之举。

　　拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来。2006年，京东的销售额不过8000万，2007年即蹿升至3.6亿，2008年更是一举超过10亿，定格于13.2亿。

　　这组数字，让刘强东大感痛快—他跑赢了对赌。“我两年就把五年的对赌全赢过来。”他顿一顿，又说一遍，“我们到2008年年底的时候就全赢过来了，只用了两年时间！”

　　庆幸之余，刘强东还替安彩算了笔账：按现在估值，(安彩)那笔股份超过50亿元人民币。“缘分未到，无可奈何！”

　　第二轮融资：金融危机课

　　金融危机，资本遇冷。京东与资本几番博弈，拿到了第二轮2100万美元融资。之后，刘强东不但继续扩张品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍

　　即便1000万美金到账，刘强东的安心日子也没能过几天—疯长的京东“烧钱”速度实在是太快了，需要继续融资。

　　尽管累积了一些对资本的经验，也没有“对赌”的后顾之忧，但那仍是一段让刘强东刻骨铭记的经历。

　　本来，融资谈判进行得非常顺利，很多机构都看上了京东，甚至有一个投资者都跟他握手、准备草签协议了，但非常不巧，金融危机来了。

　　于是，谈好的价格再次被压低，刘强东一下子就火了：不跟你做了，没诚信！

　　“本来是门庭若市很多人来看，最后全都不见了，经济危机大家都不投了，集中精力搞自己已经投的公司，一分钱也不能投了。他们(京东)真的吓坏了。”徐新回忆。

　　私下里，刘强东对徐新说，自己整整两个晚上没有睡着觉。后来，徐新只能自己再往里放了800万美金，加之雄牛资本及著名投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金，于2009年初到账的这2100万美金，算是让京东度过一关。

　　拿到第二轮融资的刘强东，不但扩张了品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍。

　　在资本纷纷上门之时，京东董事会也开始“扩容”。在今日资本进入之初，董事会拥有三个席位，京东占有两席。第二轮融资之后，席位增至五个，资本共占两席，京东仍保持多数。这后来成为刘强东的一个原则：董事会席位随着融资的步伐不断增加，但京东永远比资本多一席。直到现在，京东融资的第一大原则都是保证刘强东对公司的控制权，一定要占董事会多数席位。“我们把这个信息充分告诉投资人，你要认可了就进来，不认可就别进来。”

　　同时，刘强东从来没有委任其他内部董事，而是自己只要一举手，就代表三票或是五票。

　　这招确实有效。第二轮融资之后，刘准备进军小家电市场，但过程并没有如他料想的那么顺利，在董事会，两个资方董事都极力反对。相持不下，只能举手表决，但刘一人就代表了三票，今日资本和雄牛资本各占一个董事会席位，结果可想而知。

　　“他们也希望说服我，但是说服不了我，谁也阻挡不了我。”刘强东说，“虽然说他们没有阻挡我的权力，但毕竟有时候也会对你私底下干扰，给你带来一些麻烦，增加了沟通成本。”

　　第二轮融资之后，京东开始迅猛发展。2008年，在它的同行—卓越亚马逊、当当网仅有几亿营业额之时，京东依靠13亿的销售额一骑绝尘，成为中国最大的自主式B2C电商(注：自主式B2C是指从产品采购到销售相关各环节都由自己完成的电商企业，比如卓越亚马逊、当当网、京东；平台式B2C则指仅提供交易对接平台，并不负责销售相关环节的电商企业，比如淘宝)。

　　京东的崛起要感谢在那一年显得太过犹豫的马云(微博 专栏)。尽管淘宝商城在这一年4月上线，但马云及淘宝内部多数人并不看好B2C的未来发展，也没下定决心花力气去做，甚至一度在战略上游移徘徊。老大的徘徊让新秀京东所向披靡。

　　艾瑞咨询的数据显示，到2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场销售额的1/3。

　　这个时候，资本似乎已经不在话下。

　　“确实曾有七八个投资人跟我们谈，到最后不是我们不认可，就是他们不认可我们，希望我们改变。”刘强东回忆。

　　随后，老虎基金敲门了。

　　第三轮融资：资本疯狂

　　度过金融危机的京东，迎来电商发展的黄金年代。这一回，它轻轻松松地拿到了15亿美元的融资。这些投资主要投向仓储物流等硬件设施

　　老虎基金与刘强东的接触始于2008年底，但正式提出入股事宜，是在2010年初的一个雪天。那天刘强东带着CFO和助理在江苏宿迁参加一个开业仪式，他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话—陈是在电商圈里赫赫有名、屡有大手笔的女投资人。当时的背景是，老虎基金全球拿出5亿美金，来投资蓄势待发的中国电商企业。据刘强东说，“他们从老大开始排，所以第一个就是找京东。”

　　陈小红直奔主题，开门见山地说出一个价格。刘稍微沉吟下，说：“你这个价格低了，我不能接受。”陈问：“多少你能答应？”刘说：“涨个30%吧。”陈很爽快：“没问题，我答应你！”

　　如果刘强东知道紧接着发生的一切，他或许会后悔自己那么早就作出决定。当天，有几家资本的高管从海外飞到上海，从上海辗转到徐州，再租车赶到宿迁。“当时有三四家在争这个CASE，因为当时老实说，价格还是比较低的。”刘回忆。跟陈小红不同，这几家都是直接带着合同来的，价格也涨了20%。“我可以多拿将近2000万美金，一个多亿(人民币)摆在这里啊！”他感慨，自己只要稍微一动心，就可以反悔，毕竟，自己跟陈只是在电话里达成初步意向而已。不过，他没那么干。

　　最终，老虎基金买下京东1.5亿新股，还有部分老股，是为京东C轮融资的第一轮。“这5亿美金有将近一半投给了京东，剩下的就像撒胡椒面一样，哗哗地撒给了其它电商企业。”

　　徐新没有跟投C轮。“那时候价格已经很高了。”她说。

　　而刘强东的好运气仍未终结。

　　2010年3、4月份，老虎基金邀请刘去参加一个会议。在刘强东演讲时，台下一位听众颇为着迷，他就是高瓴资本创始人兼总裁张磊。事后，张力(专栏)(专栏)邀刘去自己的公司参观。在公司，双方开门见山，直接谈定融资额。“一个月后，他们也投了我们，大概1.5亿美金，也是新股，又买了老股。”

　　随后，就有了俄罗斯投资者数字天空科技公司(DST)等大鳄的C2轮融资，并最终于今年4月公布。“他们都是战略投资，想投这个行业，京东肯定是一个必投的公司。”刘难掩自得之情。

　　由此，京东的估值一跃达到100亿美金。

　　“现在为什么一下子融那么多钱？15亿美金！也是(金融危机)那次把他给吓着了。”徐新解释，“我们都感觉，当你能融钱的时候融钱，而不是你需要融的时候才融钱。”

　　的确，这是一个能融钱的最好时机。从去年下半年开始，电商行业突然异常火爆，“融资风潮”、“泡沫论”也随之而起，人人都在谈电商，人人都在说泡沫，人人都在论融资。老虎基金更是被称为电商“老虎机”，四处撒钱，就连腾讯也瞬间变成电商行业的“收割机”，一口气拿下众多电商公司。

　　如果这些你都不了解，那么不妨看看地铁广告、楼宇广告、互联网广告(一年间，针对电商的广告价格狂涨4倍)，随处可见电商身影，要知道，这还是一个绝大部分公司并未盈利的行业，而且烧钱做广告的公司，几乎没一家实现盈利。

　　生逢这样的“全民电商”时代，面对诸多资本大鳄的追逐，刘强东想淡定都难。

　　在京东拿到大把真金白银之时，原国美电器董事局主席陈晓对《中国企业家》评价说：“从我们行业人看京东，它的方向上、战略上出现了迷茫，钱多了以后不知道该干吗。”他并不否认今天京东所爆发出的影响力，及对资源的掌控力，但他仍乐意给刘一个忠告：“人是不能浮躁的。”

　　内难

　　规模带来的“甜”

　　刘强东之所以相信京东必须不计成本地选择“规模+速度”之路，是因为此前几年，这条路被证明是对的

　　京东规模能够在短短几年内实现倍数增长，从而不断裹挟进资本，与刘强东为京东几次拍板定下的大方向有关。

　　形态转向。2004年之前，京东超过90%的销售额及利润还主要依靠线下的连锁店。在2004年，发现线上增长迅猛的刘强东，果断关掉了十余家连锁店，彻底转型。“那时候我是敢赌，因为我能够把企业看得更长远。”刘说。

　　自此，京东进入刘强东所形容的“打基础、找感觉”阶段。“之前我们对互联网一无所知，所以我们要三年摸爬滚打，先把团队培养起来。”在此期间，京东的人员规模，也从2004年的36人，发展到2007年的200人左右。

　　品类扩张。2006年之前，京东还只有IT产品，手机、数码相机统统没有。此后，京东在3C、小家电及大家电几次扩张。刘强东认为，互联网以后的入口越来越少，垂直化电子商务网站很难成为入口，它初期的增速可能大于综合类电商网站，但发展空间有限，而综合性的电商平台才有出路，因其对用户的粘合性较强。刘强东的扩张举动曾遭到投资者的反对，但刘坚持故我。不但如此，在2008年，他还坚持大笔投资自建物流。

　　从销售规模来看，2006年京东销售仅为8000万，扩大品类后的第二年，即2007年，达到3.6亿元，2008年，跃上10亿台阶(13亿)。在刘强东眼中，规模扩张带来的转折点发生在2008年3月。

　　那之前，乐意直接跟京东合作的厂家很少，仅有可怜的“2%”，就是这2%，还大多是小品牌。“大的品牌，联想、宏，根本没人跟京东合作，都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”

　　“2008年3月之前，我们的毛利率是一路下滑；2008年3月份之后，毛利率缓慢地往上升，每年都在提升。”在度过2008年3月的最低点之后，随着销售额及毛利率的提升，京东的采购也越来越优化，“我们拿到供应商的返点越来越多。”刘表示。而且，那之后，京东开始越来越多地跟大客户直接合作。今年，京东和众多3C厂商直接签订了高达200亿的采购合同，而且是厂商直接供货。“联想在京东的销售额，今年会超过20亿，如果乐观估计，明年可能做到50亿，京东成为联想在全国最大的经销商。”

　　今年第一季度的数据，更是让刘强东惊喜不已。“我们今年一季度，销售额是去年同期的2.06倍，但亏损的金额跟去年一季度一模一样，说白了，亏损的比例大幅下降了。”在把销售目标由240亿-260亿提升至280亿-300亿之时，他忘不了强调一句，“我们认为这种生意是需要一个渐进的过程，不能着急赚钱。”

　　刘给出的京东可能的盈利时间表，是2012年下半年，前提是“亚洲一号”仓储中心建成以后，公司在运营、物流等方面会达到理想状态。他表示，京东或将于2013年赴美上市。

　　仓储与物流：快跑边建

　　最近刘强东发现，200亿的规模是一个质变。之前，无论多少订单只要增加人手和仓库面积就可以了；之后，人海战术这种最原始、最简单的方式，只能加速订单的处理、缩短配送时间，却无法支撑更大的销售规模，而且，一个城市只有一个物流中心根本支撑不了

　　自电商大战于2010年打响之后，自建仓储物流开始成为电商B2C企业的必修课：淘宝商城的“大物流计划”令宣称“绝不碰物流”的马云再度食言；卓越亚马逊也正抓紧在全国范围内自建10个仓储物流的运营中心。京东更是大手笔，仅在上海一地就建造了一个超过20万平方米(相当于8个鸟巢)的“亚洲一号”，建成后日订单处理能力超过30万单。老虎基金的首期投资，超过一半都被用于这一方面。

　　2009年6月，从卓越亚马逊离职的姜海东加盟京东商城任副总裁。姜海东记得很清楚，自己刚到京东时，每天能交货的订单不过2万。一年后，京东的日处理订单猛增至8.9万，半年后的2010年底，增加至12.8万。“今年我们预计会达到14万。”他告诉本刊。单就IT系统的支撑能力，京东日处理订单可达到60万，而美国亚马逊的日处理订单可以达到300万以上，即便卓越亚马逊，最高也可达到300万，差距显而易见。

　　但与卓越亚马逊相比，京东的库存周转率尚可聊以自慰—12天。“我记得卓越亚马逊的图书有可能是90多天，像他们3C、百货，我估计也有30多天，不会低于30天。”姜海东表示。如果与传统零售连锁巨头如国美、苏宁等相比，京东的优势更明显一些，前者的库存周转率一般控制在60天左右。(有资料称，以一台笔记本电脑为例，出厂后当月卖给消费者，毛利率可达40%；三个月后毛利率则只有20%，缩水近半。)

　　早在2009年，京东即投资2000万元建立自有快递公司，目的是提高上海及华东地区乃至全国的配送速度。据京东称，它们还将通过技术层面的改进，用更加智能的处理系统来解决物流配送问题。今年，仅此一项的研发费用将高达3亿元，除建仓之外，这是京东最大一笔投入。若说小有成效，京东自主研发的“信息及时处理系统”算是一例。与此配合，还上线了GIS包裹跟踪系统，进一步优化了配送效率，为京东“最后一公里”的用户体验加分不少。

　　“我们正在研究一个新的模式，这个东西比较复杂，理论很简单，实际上就是及时发货，滚动发货。别人不好模仿，就算我教给他们，他们未必能学。这涉及到我的一个战略。”负责配送业务的副总裁张立民并不打算透露更多细节。

　　张于2010年2月初加盟京东。3月底，京东就提出了“211限时达”计划(即当日上午11点之前下单，下午就可以收到货；晚上11点之前下单，次日中午就可以收到货)。这一概念，曾让很多用户比较兴奋，但这带给配送的挑战也显而易见。事实证明，京东没有带来完美的客户体验。该计划出台不久，网络上就能看到不少用户指摘：“在自营配送的区域内才能(做到211限时达)，不能按时送到就告诉你是第三方物流负责的，不能享受承诺……”

　　如今，张立民带着一支超过4000人的配送队伍。而其自主配送，据说已占到京东所有发货的70%。

　　京东的IT系统，最早出于刘强东之手，如今，修修补补还在用。“系统打补丁是正常事，但现在的问题是，业务发展实在太快了。”姜海东说。

　　京东扩张过猛衬托出的另一个薄弱是供应链。

　　对于那些最近这两年才进入的品类，比如大家电、日用百货和图书等，京东面对供应商一直没有太多优势和话语权，不但价格优势缺乏，更有缺货问题(日用百货品类尤甚)一直没能解决。

　　随着京东采购额提升，采购成本一定会降低，但是，这依然不能从根本上解决供应链体系的问题。

　　“我希望厂商能承担前半段，而京东来承担后半段，两个合在一起才是一个完整的供应链体系。”刘强东的意思是，希望厂商能够开放数据接口，在技术层面和京东对接。说得更简单点，一条完整的供应链体系不应该出现这种问题：供应链前端的厂商得不到来自供应链末端的客户(网购人群)的真实需求信息，这就会导致，生产出来的产品未必是消费者想要的，而消费者想要的产品却正积压在库存里或者还没有生产。

　　“打通整条供应链才能创造真正的价值，而不只是跟厂商争抢利益。”刘强东补充道，“今年年底，计划能实现与部分厂商的数据对接。”

　　在国外，厂商和电商开放数据对接，已成行业惯例。在国内，却几乎没有先例。作为自主式B2C的行业老大，京东正在艰难推进。

　　人之多，人之患

　　人员规模剧增、旧部+新军，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系

　　今年5月18日上午10:18，京东后台系统显示员工入职人数10000人(2007年仅200人；2013年据说可能会超3万人)。刘强东特意选择了这样一个吉利时刻高调公布。他还借此公开调高了今年的销售额目标。

　　“我们是按照比例定的，员工的产能要有25%的冗余。也就是说，现在需要100人，我们就招125人，另25人做后期的发展。”刘强东解释说，他试图通过这种“铺张式做法”，来增强京东的弹性，以吞吃更大的猎物。

　　京东这两年“超速”行驶有诸多并发症，最明显之一就是，组织架构愈发庞杂且臃肿。

　　仅去年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间，竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新一轮的循环竞争。

　　刘强东本人对此并非毫无察觉。“我们正在研究组织架构，明后年会做一次重新梳理。不然到时候全国可能有六七个甚至十个运营中心。按现在的架构，总会有人受不了，比如我可能就受不了。”他每天参加近百人的晨会，是因为“好多事情可能经常会跨好多部门需要协调”。

　　尽管刘强东对媒体放出豪言以显示他的“充分授权”：“一次支出3000万、4000万这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。”但事实上今年初，刘强东给了审计、监察、协调等部门更大的权限，以加强对各管理层级的权限控制。

　　眼下的京东高管层，并非一个始自创业期的紧密团队，新人老人都有。京东开始在外部招聘高管，始于今日资本投资之后。当时，徐新曾帮京东招聘过一个财务总监。后来据说，曾有资本方希望任命一些高管，但被他拒绝。如今的十余名高管，除了京东的旧部之外，其余大多来自于卓越、沃尔玛、顺丰快递等公司。

　　相比于引进外部人才，刘强东似乎对旧部略有偏爱。“我们帮他找人的时候，他很坚持，所有人来了工资都不能比老员工高。老员工工资当时也就几千块钱。”徐新回忆说，为此，她特地耐心劝说刘试一试，“最后一用，他马上过来说：2万块钱工资的人跟5000块钱的确实不一样，他觉得好用。后来3万块钱的人都找来了。”

　　今年1至4月，京东几位高管陆续离职。对此，刘强东说：“我们也就走过两个副总裁(注：他指的是徐雷、张川)，这也很正常。你要说一个不走也有问题。也得有新鲜血液补充，依然还是那帮老胳膊老腿，肯定早晚会出问题。”

　　“外界老是对京东有各种质疑，其实他们不了解京东，都以为京东取得目前的所有的业绩，都跟‘天上掉馅饼’一样，或者说是撞狗屎运，或者觉得管理简单，或者觉得混乱。”刘用一连串排比句宣泄自己的气愤，随后补充，“作为一个百亿企业来讲，你不能说一点点混乱也没有，但很混乱也根本做不到(这个规模)。他们没有看到我们整个内部管理，其实是非常严谨的一个公司。”“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议时，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海。”

　　有一次，刘强东说，京东在人员剧增(最近两三年，京东的人员规模增长了至少50倍)的情况下，靠什么来做服务？唯一可行的是企业价值观教育。

　　不过，从记者采访的体验来看，京东在企业文化及价值观方面，空档挺大。在我们专访一位高管说到“价值观”时，他对此都一知半解；于是他转而问助理，助理也同样没能给出答案。

　　这与阿里巴巴对价值观奉若天条般的尊崇，以及数万员工几乎都能倒背如流的状况，形成鲜明对比。

　　外患

　　自2007年始，京东开始品类扩张战略，IT、3C、小家电、大家电、日用百货、图书音像，一路狂飙突进，与此同时，每进入一个新领域都会遭到先行者的阻击。最激烈的莫过于京东和当当的图书大战，不时伴有价格战、垄断围剿战及反围剿战。

　　去年底，就在京东准备了近一年的图书上线当天，当当网宣战了—全场图书买100返20的大促销，剑指京东。随即，京东开始反击，促销力度节节攀升。就连一直低调做事的卓越亚马逊以及出版商也都被卷入其中，各个利益团体纠结在一起，战争变得极其复杂。

　　图书采购账期通常是3－6个月，为了能拿到更好的资源，京东部分图书采用现金结账的方式，为此，刘强东拨给图书部门1亿专项采购资金(其后追加到10亿)。并宣称：如果图书音像部门3年内赚了一分钱的毛利，或者5年内赚了一分钱的净利，全部开除！(这让人想起马云为了阻击eBay的进攻而创建淘宝，最初，他给淘宝团队下的命令正是“三年内不准盈利，否则全部开除”。)

　　面对这样一个财大气粗的对手，当当网总裁李国庆自然不服气，并公开宣称，如果京东能拿到十倍于我的30亿美元融资，我就缴械投降。三天后，刘强东夜里用微博回应说，“本想忍住不说！可是实在难受。遇到十倍于自己的对手就缴枪绝非创业者该有的精神！用3000万干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！终于可以洗洗睡了！”

　　图书大战，只是京东扩张路上众多战争的一个缩影，绝非第一个，更不是最后一个。作为后来者，京东动了很多公司的奶酪，未来的某天，我们一定会看到京东与国美、苏宁，甚至淘宝、亚马逊、沃尔玛之间更多更激烈的大战。

　　事实上，国美、苏宁已经开始了网上商城的布局(国美旗下的库巴网，苏宁旗下的苏宁易购)，而且其公司高管在接受本刊采访时，也有意无意地多次提及京东。

　　“国美去年突破了1000亿元的销售，我完全不相信一个100亿采购额的公司的采购价格能比1000亿元的采购公司便宜！”国美电器总裁王浚洲对本刊说。

　　国美电器网上商城总经理韩德鹏也表示：“当前网上购物最大的短板是物流配送能力，构建全国的物流配送体系，需要大规模的投入和长时间的积累，目前国美电器遍布全国的物流配送体系，早已布局完成，传统大家电领域，乡一级以上的市场，只要下单，就可以送达，这是某些网络企业，远远达不到的。全国物流网络的建设，不是一朝一夕可以完成的！”

　　日用百货，是京东在家电之后进入的又一个有强龙坐镇的领域，沃尔玛想必早已察觉到了异样，所以，主动向京东伸出了橄榄枝，谈判一直持续了八个月，最终破裂。之后，沃尔玛转头将橄榄枝伸给了1号店，并闪电牵手，但涉及的金额和股份一直未对外公布。沃尔玛副董事长赖特说：“通过投资1号店，我们可能继续进入重要的电子商务市场，并朝着全球多渠道零售商的目标前进。”

　　另外，阿里巴巴集团也宣称将与其金融合作伙伴投资200亿-300亿元人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。届时，所有淘宝网卖家的进货将进入淘宝的物流仓库。未来的淘宝网就相当于变成了一个大的B(商家)。这比京东在B2C模式里扮演的B角色，更有想象空间。因为，未来的淘宝平台将培养出很多专业的大的B卖家，给京东巨大压力。

　　如果说，京东与当当的图书大战只是一个局部战争的话，随着京东品类扩张的边界无限放大，未来与众多零售巨头们的战争必将是全面的，甚至是多线同时作战，京东能否打得起、打得赢，还是个巨大的问号。

　　采访间隙，刘强东特地让助理拿来了京东的第二个“五年规划”—《风起2015》。“老实说，这个有900多页。”刘略带得意之色，“我们第二个五年规划去年就做完了，我们把每一年、每个部门、每个月、每个区域到每个省，都非常详细地制订了一整套东西。”

　　在这部厚厚的规划中，并未涉及的一项内容是：公司没有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之内不考虑交出去。”刘强东说。