张志学：R&D in China 华为如何做到

　　6月下旬在香港举行的一个国际管理学会议上，我组织了一场题为Building World-Class Chinese Firms: Inspirations from Huawei的专场报告，来自丹麦、瑞典和中国的学者分别从不同的角度分享了对华为的运营和管理实践研究的成果。与会者最为关心的问题是，华为的成功是不是一个偶然？中国还可能出现华为这样的企业吗？

　　1987年于深圳创立的华为，2011年销售额已达2039亿人民币，位列世界500强第352位。与大多数中国企业不同的是，华为的崛起不只体现在规模的扩张，其在自主知识产权领域的杰出建树，令这家民营企业所向披靡。根据世界知识产权组织(WIPO)的统计，华为在2008-2010年间分别是位居第一、第二和第四的专利申请公司；而市场研究机构ABI的报告表明，华为对LTE通讯标准做出巨大贡献，能与华为相匹敌的只有爱立信(微博)。

　　人们熟知的是made in China, 而华为似乎是凭借R&D in China走向国际舞台的，这也是外界普遍认为华为只是一个偶然特例、绝无仅有的原因。1998年，我作为华为人力资源部聘请的顾问得到机会走进这家企业，访问了众多的华为管理者和员工，也感受了足够丰富的氛围和场景。我对华为的研究持续至今，我的结论是：华为的成功并非不同寻常，只不过再一次印证了成功组织的普遍经验。

　　我将成功组织的普遍经验归纳为四要素：目标的共享性，人员的多样性，结构的严密性，以及文化的牵引性。对照这四个要素，华为具有如下的经验：1、华为矢志成为世界一流的设备供应商、通信解决方案和服务提供商，这是明确的企业目标。公司亦通过各种方式宣贯该目标，并制定相匹配的KPI；2、求贤若渴，充分授权，悉心培育，使得大批术有专精的人才成长起来；3、赏罚分明，制度规范，遵循流程，提升员工的职业化，保证了员工和组织行为的可控性；4、持续推行弱化等级、倡导积极奋进的企业文化。

　　在我看来，上述组织的四要素是所有成功企业的普遍经验，因此华为的成功一点也不偶然。能否复制华为传奇，取决于企业领导者能否解决如下课题：能否确定一个不仅仅为赚钱、而是能够激发员工共同梦想的伟大目标？是否愿意以“财散人聚”的心胸吸收优秀的人才并创造平台让他们得以快速成长？能否建立并坚持合理的组织架构、企业制度和工作流程？能否营造强大的文化并令文化与时俱进？

　　近来，华为开始涉足企业业务，再一次在新业务领域与国际巨头直接较量。长于与运营商打交道的华为，能否获得企业的青睐，在很大程度上取决于能否继续将上述组织四要素复制到企业业务上。我们拭目以待。