新浪财经讯 6月28日下午，由北大光华与天翼图书共同举办的第27届管理论坛《企业的生命力与竞争力：组织可控性与灵活性的平衡》在京举行。图为北京大学光华管理学院副院长刘学演讲。

　　刘学表示，在美国，中小企业平均寿命不到七年，大企业平均寿命不到四十年，在中国中小企业平均寿命是两年半，大企业寿命是七八年而已。大家可以想像随着互联网技术的进一步发展，总体来说企业不断的受到颠覆性的技术和商业模式的冲击，企业的寿命可能还会进一步缩短。

　　以下是发言全文：

　　刘学：非常高兴在今天下午再次见到各位老朋友，认识新朋友。今天下午我们要跟大家交流一个话题，其实是一个老话题《组织的生命力、可控性与灵活性的平衡》。为什么我们还讨论这个话题，我们最近接触了很多企业，不管是跨国公司还是中国的企业，在今天依然遇到怎么提高可控性、怎么把握灵活性的挑战。所以我们想就这个话题跟大家做两个小时的分享。

　　这是《财富》做的一个简单调查，在美国，中小企业平均寿命不到七年，大企业平均寿命不到四十年，在中国中小企业平均寿命是两年半，大企业寿命是七八年而已。大家可以想像随着互联网技术的进一步发展，总体来说企业不断的受到颠覆性的技术和商业模式的冲击，企业的寿命可能还会进一步缩短。中国的企业家都有一个共同的愿望就是做百年企业。在这样一个时代做百年企业，大家就需要考虑一个最基本、最关键的问题，什么决定一个企业的生命力，什么决定一个企业生存与发展的能力。我想这不是一个容易回答的问题，要问搞财务的什么决定企业的胜利，搞财务的人会说现金流，现金流断了，还谈什么生命力。搞技术的呢？当然说是新技术，如果问搞人力资源的，肯定说人才。所有这些答案都是对的，但是这些人怎么提升生命力，从资源、资金、技术、人才的角度来解释企业的生命，但是我想大家都注意到，很多拥有同样资源的企业生存与发展的能力是千差万别的。

　　到底什么决定企业的生命力？我们这个模式想表达一个什么意思呢？一个企业的生命力是企业运行灵活性和可控性的平衡。横轴代表时间或者组织年龄，纵轴代表组织的生命力，这条曲线我们用它来代表组织运行的可控性曲线，这条曲线我们来代表组织运行的灵活性曲线，两条线叠加在一起，上面的线我们用它来代表组织的生命力曲线，组织的生命力是组织运行灵活性和可控性的平衡。这么说很抽象，大家回到现实的商业环境里会有这种感受，我们回顾一下改革开放之初，中国东南沿海地区的民营企业相对于很多内地的大型国有企业来说发展速度非常快，竞争优势非常强。大家回顾一下，这些民营企业和我们那些大型国有企业相比，比技术行吗？资金行吗？人才行吗？都不行。但是这些企业发展速度非常快，竞争优势也很强，这些企业相对于我们内地的大型国有企业来说，它们真正的竞争优势到底来自于哪里？就是组织运行的灵活性。但是你们有没有注意到，依靠灵活性快速成长发展的企业，如果在这个企业成长发展过程中没有逐渐的构建和发展起来一套可控的组织运行体系，他们可能因为灵活性取得了快速的成长和发展，它又同样可能因为没有可控性而快速的走向衰败、走向灭亡。这样的例子比比皆是。

　　所以我说一个组织的生命力是组织运行灵活性和可控性的平衡，如果各组织的生命力是组织进行灵活性和可控性的平衡，又有一个问题，什么叫做可控性。组织的发展能够向着决策者可预期的方向前进，组织中各个层次大多数如果能够按照决策者预计的方式进行，这就是可控。什么叫做灵活性，组织能够在变化中的环境，对组织的战略、结构、资源、配置、行动的组织规则和运行方式及时做出修正和调整，这就是灵活。

　　如果一个组织的生命力是组织运行灵活性和可控性的平衡，组织成长管理艺术中一个至关重要的方面是什么呢？如何在保证灵活性的前提下，不断提高组织运行的可控性，或者说如何在提高组织运行可控性的时候不损害组织运行的灵活性。这就成为组织成长管理艺术中一个至关重要的部分。

　　解决这个问题就是我怎么能够保证灵活性，我怎么能够提高可控性。如何提高可控性，如何让组织中大多数问题的解决可以按照决策者预期的方式进行，很多企业家常见的思路之一就是集权，重要的决策由我做，至少反映了我的目标和参与。通过集权来提高可控性。但是集权能够提高组织运行的可控性吗？一个集权的组织有效运行的条件是什么？至少要具备这几个条件：

　　第一、集权者拥有做出正确决策的能力和动机。

　　第二，他能掌握做出正确决策所需要的关键信息，这就要求这个组织有一个有效的信息生成系统和传输系统。

　　第三、依据正确的信息和自己的知识能力、动机所做出的正确决策，在这个组织中能够得到不折不扣的贯彻实施，这就需要这个组织有严格的制度，强力的监督，而且你的下属对强力的监督不拒绝。

　　这是一个集权的组织有效运行的三个最基本的条件。如果你是老板，你拥有做出正确决策的动机是没问题的，但是要注重正确决策的信息能够及时传递给你。

　　集权第一个最基本的问题就是整个组织的智慧等于决策者一个人的智慧，这是非常危险的事情，毛泽东，神仙一样的人物，决策权全部放到他手里，也有问题。那么集权还会带来第二个问题，会严重的打击组织的自我承诺。自我承诺是什么呢？如果一个员工对自己的发展做出明确的承诺，意味着他愿意调动自己的能力和智慧，有效的利用和挖掘信息，开发创意和方案，采取最有效的行动，去实现特定的目标。如果一个下属决定自己行为的力量越小，决定自己行为的选择的空间越小，他对组织目标所做的承诺就越小。我连决定自己的行为、决定自己的选择的权利都没有，你怎么让我对组织的目标做出承诺呢。所以集权打击了员工的自我承诺，员工即便是那些符合老板意图的员工，教他做什么他就做什么，但是也不能保证百分之百的忠诚度。

　　我们曾经和公司的老板一起讨论，员工的意见是你只有给下属足够的选择和决定自己行为的潜力空间，他们才可能对组织目标做出承诺。所以老板应该授权，但是我们找到这些老板以后，我们跟老板讨论的时候，老板说我何尝不愿意授权呢？我何尝不愿意分权呢？但是我授权给他，所有做的决策只代表他个人的利益，或者部门的利益，他不反映组织的目标战略，我怎么敢授权给他呢？所以只有我的下属对组织的目标做出明确承诺的时候，我才敢授权给他，这样我们就陷入一个困境，下属说，你只有给我足够的选择自己行为的空间，我才可能对组织目标做出承诺，老板说，你只有下属对组织目标做出承诺，我才可以授权给你，才能保证基本的可控性。集权显然不是解决这个问题的路径，打破这一困境，小企业集权还好，企业达到一定规模，作为决策者，你必须分权，必须授权。你分权、授权，目标是什么？你希望下属做出符合组织目标的决策，所谓符合组织目标的决策，所谓正确的决策一个是符合组织目标，一个是符合组织的外部环境与内部资源约束。你授权让一个下属替你冲出去，需要具备哪些、什么情况下下属才可能做出符合组织目标的正确决策。你授权让他替你做出决策，需要经历哪些环节。

　　第一、他要掌握做出准确决策的信息。

　　第二，他拥有做出正确决策的知识和能力。

　　第三，他拥有做出正确决策的动机。

　　只有这三个条件同时具备了，你才选择了强大的授权对象，才是有效授权的最基本的条件。在这三个要素中，哪个是最重要的，如果你授权，让一个下属替你做出决策，怎么保证他拥有做出正确决策的动机是极其重要的。你怎么才能保证你的下属拥有做出正确决策的动机是一个组织发展到一定阶段，作为公司的决策者，你必须要看一个非常关键的问题，就是权力分配，什么权力交给谁，在这些方面上，权力分配不当，给组织生命力造成破坏性的损害，这样的案例非常多。

　　25年前，英国的巴黎银行被新加坡的一个做期货的交易员利森搞垮了，半年时间把一个有百年历史的、世界最顶尖的银行搞垮掉了。什么原因？他拥有做期货交易的决策权，也就是买进卖出的决策权，同时他还有什么权？这笔交易怎么在公司的帐目上记录的权力，这个交易是记到我公司自己业务的账上，还是记到我代理的客户的账上，是记到一个逐渐错误的账上还是记到一个正确交易的账上。他拥有决策权，他就拥有操作权，他就把公司自营业务的错误决策改成了客户的那笔交易，把损失计到客户身上，然后把大的损失做成小的损失，不断的掩盖过去的错误，等到这个错误一旦被发现，已经不可以逆转。到今天，我们前不久还接触到我们一个规模很大的民营企业，老板把公司设备的采购决策权、做预算的权力、采购的决策权、供应商的选择权交给了他的小舅子。他的小舅子把公司差一点搞垮，他发现的时候为时已晚。所以权力，什么权力交给谁，交给他以后怎么办？这是权力的分配，如果你通过分权、授权来提高组织运行的灵活性，你就必须有协调一致的业绩评估、激励政策，来保证组织运行的可控性。你授权给他做出决策，你必须把组织的目标细分到他的头上，同时你考核的目的是要他有压力做出符合组织目标的决策，在这同时，你必须有有效的激励政策，使他有动力愿意做出符合组织意愿的决策，如果权力分配、业绩评估、激励政策，我们画成这个模型就是想表达这个意思，权力分配、业绩评估、激励政策就相当于一个凳子的三条腿，如果这三条腿不协调、不平衡，这个组织的运行一定会有问题。

　　在这些方面上，我们过去研究了很多案例，比如三九集团，集团公司和子公司层面的权力分配、业绩评估、激励政策不匹配，最后出现了巨大的问题。如果以分权提高组织运行的灵活性，必须通过协调一致的业绩评估、激励政策来保证组织运行的可控性，这是保证可控性的一个途径。

　　第二，如何提高组织运行的可控性，这个话题我讲过很多遍，但是到了今天，依然是相当一部分企业中最薄弱的地方，所以我们还是想在这里做一个强调。一个组织中的问题大概可以分成三类：结构性、非结构性和半结构性的问题。如何判断一个问题是结构性的还是非结构性的，我们给出四个标准：首先这个问题发生的频率，然后看信息的完备性。信息完备性是看什么呢？问题产生的原因是什么，影响问题变化的因素是什么，这些信息我们是否掌握，掌握就完备，不掌握就不完备。再看看以往是否具有解决问题的经验、方法或者标准，最后再看这个问题用什么方法来解决会导致什么结果，事前是否可预知。

　　如果一个问题经常发生，反复出现，频率很高，问题产生的原因、影响问题变化的因素我们都掌握了，信息完备，我们以往拥有解决问题的经验、方法和标准，以及一个问题用什么方法来解决会导致什么结果，管理者在解决问题之前可以做出判断，这样的问题我们称为结构性的问题。相反，偶然发生、很少出现、原因不明确，很少有可借鉴的经验和方法，结果不可预知，我们就叫做非结构性问题。还有处在两者之间的我们称之为半结构性问题。从管理角度来说，结构性问题应该怎么解决？应该制定程序化的解决问题的方法，什么样的方法是程序化的方法，管理者在解决这个问题之前，公司已经制订了明确的政策规则、步骤程序，我们就算具备了程序化的解决问题的方法。什么是政策呢？政策是管理者解决结构性问题的基本指导思想、基本原则或者你想要达到的核心目标。什么是规则呢？管理者在解决结构性问题的时候，什么情况下该如何解决，什么情况下该如何处理的相关规定，而不走程序，只是解决问题的具体顺序安排，先做什么后做什么，谁参与、怎么分工、谁决策这些方面是规定。结构性问题，如果具备了明确的政策、规则不同程序，我们就算具备了程序化的风采。

　　举个例子，对百货公司来说，处理顾客的退货问题是结构性问题还是非结构性问题？这是极其典型的结构性问题，发生频率非常高，为什么退货的原因基本掌握，以往有过解决退货的经验方法，如果给他退、不给他退结果如何我们心里都会有数。现在你是这家百货公司的管理人员，你要为退货人员制订政策、规则和步骤程序。什么是你政策层面的内容？一个常见的指导思想之一是什么呢？比如说质量问题可以退，自己使用不当不能退，超过多长时间不能退等等。这是不是政策？这是什么？这是规则成立的内容。什么情况下该如何处理，什么情况下该如何解决的问题，这是规则沉淀的内容。而政策是制定规则的指导思想。那什么属于政策层面的内容？一个可能的政策是什么？比如商店把提高顾客满意度进而提高顾客对公司的忠诚度作为解决退货的基本指导思想或者要达到什么目的，或者另一个可能的政策是什么呢？比如商店把成本控制作为解决退货问题最优先的考虑，规则就像刚才所说的什么情况下而该怎么办，不走程序会怎么样，首先规避谁有权依据政策和规则做出接受退货还是不接受退货的决定，顾客要出示什么证据证明你的退货符合我的政策和规则，比如发票之类的。接着还要规定接受退货，退货如何处理，不接受退货，该如何向顾客做出解释和说明。如果一个结构性问题，我们具备了明确的政策、规则、步骤和程序，我们就算具备了程序化的解决问题的方法。可是这还不够，更重要的是什么？政策、规则、步骤、程序必须要协调可持续，比如你把提高客户满意度和忠诚度作为解决顾客问题的政策，规则要适当宽些。可接受退货的范围适当要广一些，而不走程序，要简单、明了、方便。如果你把成本控制作为解决退货问题的优先考虑，规则要严苛，能不退就不退。政策规则不走程序不行，这是非常重要的。

　　大家知道中国是农业经济，现在中国应该是真正进入工业化的阶段，比较少的工业化的历练。我最近十年来，中国企业基础管理水平的速度还是非常显著的，但是相对国外成熟公司来说，中国企业在基础管理方面上有一点依然是非常难，中国企业基础管理薄弱最重要的表现之一是什么？结构性问题。换个心情、换个地方、换个场合，我有完全不同的解决对策。

　　如果一个企业经常发生、反复出现的结构性问题，没有整体化解决问题的方法，对于一个企业来说意味着什么？首先大家来考虑对高管人员来说意味着什么？很累，忙些什么？鸡毛蒜皮。

　　刚才我们说的百货公司给客户退货的问题，如果你是百货公司老总，你们公司没有明确的政策规则，没有授权，你敢让售后服务来解决这个问题吗？你授权来给他解决，他会怎么解决呢？我们都知道他是怎么解决的，一般来说，认识的人和不认识的人不一样，在认识的人中，亲戚朋友和普通人也不一样，在不认识的人中，态度好的和态度不好的也不一样，以前都是态度好的给解决，现在是态度不好的给解决。所以你授权让他来解决，他在解决这个问题的时候就会呈现巨大的特殊性、任意性、随机性，所以你不放心。你不放心，你就亲自来解决，可是你的时间和精力是有限的，你把时间和精力用于解决这些经常发生、反复出现、原因明确的结构性问题的同时，意味着你很少有时间去解决那些重大的、发生频率并不是很高的非结构性的问题。你可能对重大的外部环境不敏感，危机到了眼前，所以到那个时候，可控性没有保障，灵活性更无从谈起。第二，如果没有程序化的解决方法，这个组织内部人际关系网络非常复杂、权力斗争、政治斗争、内耗会非常严重。如果一个组织经常发生反复出现的结构性问题，没有程序化的方法，意味着在这个组织内部，凡事都例外了。你只有成为某个权力圈子中的人员的时候，你才可能获得特殊的、例外的利益。你的下属会为了额外的权力利益，会把时间放在营造人际关系网络，力争成为某一个权力圈子中的成员。那样的话，他们的时间和精力也是有限的，他把时间和精力用在解决这些问题，他有多少时间用于绩效评估和提升。

　　第三，如果一个组织结构性问题没有程序化的方法，我们可以判断这个公司的战略、政策、规则、步骤与程序之间常常会是不协调的、不一致的。刚才我跟大家说，百货公司处理退货问题，政策规则不走程序，必须要协调一致。有两个可能的不同的政策，一个是提高顾客的忠诚，一个是成本控制优先，在这两个可能的政策中，你们公司优先考虑哪个？也就是说政策选择的依据是什么？是公司战略。百货公司进行战略的时候，我会识别出来，相对于我们的核心客户来说，相对于我们的竞争对手来说，相对于我们公司长期的战略目标来说，我们公司真正的竞争优势到底来自于哪里？是否来自于我们定位的高端客户的持续的满意度和忠诚还是就来自于价格特别低，成本比别人低？一个管理良好的企业在整个制度体系是从上而下的，战略决定政策，政策决定规则和步骤、程序，必须是协调一致的，但是结构性问题，从另一个组织中我们看到的典型情境是什么呢？没战略、没政策，有规则，这个规则就是我们所说的制度，这个制度是跟特定阶段产生的特定问题而制订的习惯化的解决问题的办法。所以，组织发展一定会遇到问题。

　　结构性问题带来的最大问题在于伤害一个健康的组织文化、组织公正，这个公正既包括过程公正也包括结构公正。在一个组织中绝对的公正是不存在的，因为不同的人在不同的情况下有不同的判断公平与否的标准？有的人觉得按需分配公平，有的人觉得按劳分配公平。如果一个组织不能保证基本的公正，这个组织健康的企业文化是很难存在的。组织公正对什么样的企业非常重要？对高技术、高知识集成的企业极其重要。一个高技术企业成功的必要条件是什么？就是人才。但是人才只是一个高技术企业成功的必要条件，绝不是充分条件。这些优秀的人才有效的分享他们的知识、创意、信息，在分享的基础上形成新的创造、新的升华，创造新的商业模式、新的产品和服务、流程。这是组织成功的更重要的条件。

　　即便这个公司的人才，都不是最优秀的，他们全都是臭皮匠，但是如果这些臭皮匠之间能够有效的实现知识、创意、信息的分享，他们依然可能超过一个诸葛亮。相反，假设我们公司的人才全都是最优秀的，全都是诸葛亮，但是这些诸葛亮各怀心腹事，各有各的目的和想法，相互猜忌甚至相互猜疑，你们想象一下一帮诸葛亮掐起来了，那会是什么情形。其实这样的事不少，所以有效的分享是一个组织成功的更重要的条件。

　　市场经济条件下，实现分享的最常见的途径之一是什么？现货交易，你给我钱，我就分享给你，但是你们仔细体会，靠现货交易，陌生人根本不可能真正实现知识创意的分享，熟的时候才能真正分享，我相信企业是公平的，领导是公正的，这个时候我会不假思索的分享。所以组织公正是有效分享的前提，不是说在缺少组织公正的环境里就没有分享，它的分享是小范围的、圈内的、有限几个人之间可以分享。

　　这就是前面我说的这些问题就是一个组织结构性问题非程序化处理所带来的问题，这些问题影响的是企业的长远发展，影响的是组织运行的基本可控性。如果你是公司，你是国家电网(微博)，有这些问题至少短期内没什么问题，垄断性行业有足够的利润空间供你折腾。刚才我说中国很多企业结构性问题非程序化处理，其实中国政府才是结构性问题非程序化处理的典型代表。政府是最大的垄断性组织，它的垄断不像国家电网是通过政策，它的垄断是靠武装警察，靠公安，靠法院等等这些来保障。但是，从长远上看，这就是问题。在市场上结构性问题没有程序化处理，企业的长远发展一定会受到影响。为什么中国很多企业结构性问题很难处理，它的根源有几条：一是我们的文化。大家知道我们在很大的程度上，应该说刚刚从农业经济社会里走出来，儒家文化思想对中国人的影响还是极其深远的，儒家文化思想不能说都是错的，儒家文化中还有很多值得我们继续传承下去的，但是儒家思想中也有一些跟现在和未来市场经济发展中有一些不协调的。儒家文化从不同角度来看内涵不一样，如果说仁义礼智信基本上可以反映官方倡导的儒家文化思想的话，儒家文化中的那个礼讲究的是什么？那个礼本身是规则、规范、规程，但是再进一步看，这个礼背后维系的是什么？差别化对待。所谓三纲五常，君为臣纲、父为子纲、夫为妻纲，不同层次、不同地位的人可以受不同纲常的约束，这是礼的本质所在，它讲究的是差异化对待，而不是程序化对待。差别化对待绝对有好处的，没好处的事能流行几千年吗？差别化对待最大的好处是什么？有助于塑造个人化的忠诚关系和个人化的信任关系，这是差别化对待最大的好处。这件事按照制度规则、法律法规就必须那么做，就因为是你，我才这么处理的，难道你就一点感觉也没有？这个感觉有了，确实不一样了。所以中国人绝大多数包括我本人，我们常常不遵守规则，把遵守与别人不同的规则而能得到额外的好处当做一个荣耀和骄傲、自豪的事情。这个传统对中国人的影响太大了。其实大家都清楚，古往今来那些王侯将相营造个人利益关系集团最重要的手段之一是法外施恩。这是非程序化处理非常重要的一个根源。

　　还有一些跟这个文化衍生出来的、跟利益相关的，这是我过去的一个切身体验，我跟很多人分享过，1990年，我在学校教书，我找我们校长要房子，我找了好几次，我们校长对这个事情很重视，学校领导开会研究完了之后做了一个决策，借我一套房子，我知道这个消息之后还是蛮高兴的，你们能想象90年有个房子住不容易。所以我就赶紧找教务处长办理相关手续，处长跟我讲“小刘，要房子的人可不少，只有你小刘要房子，我们才这么做，难道你不理解吗？”他并不是真正的决策者，在这个案例中，他只不过是经办这个事情的人，决策是学校领导已经做出来的，他的权力在哪儿，他可以决定我什么时候给你钥匙，最重要的是，我给你哪一把钥匙。这个很关键，这是中国企业结构性问题非常重要的另一个很重要的根源。另外还有一个权力性，有一些结构性的问题非程序化处理，这些问题是我们国家结构性问题非程序化处理背后的一些文化有关系，但是这些问题不解决，一个组织的生命力是一个企业灵活性和可控性的平衡，怎么才能提高可控性？重要的途径和办法之一是结构性问题程序化，来提高组织运行的可控性。

　　怎么保证灵活性？非结构性问题灵活的处理，来保证灵活性。结构性问题程序化，提高组织运行的可控性，非结构性问题灵活处理，来保证组织运行的灵活性。这个结构性问题程序化对没有经过大工业化时代的国家来说，提高程序性、可控性的这一关我们过不去。其实还是我们刚才说的那些结构性问题非程序化处理的文化根源，我不过这一关会有很大很大的问题。我们刚一开始的时候，组织的生命力是组织运行灵活性和可控性的平衡，不是在给定资源的条件下，不是说资源是决定组织生命力最核心、最关键的因素，为什么得出这个结论，共产党、毛泽东的军队在解放前跟国民党斗了几十年，最终共产党取得了成功，夺取了政权，共产党的军队和国民党的军队比人才，行吗？比资源，不管是枪炮还是粮饷，行吗？为什么共产党取得了成功？换个角度来说，有没有可能一个组织同时拿到灵活性和可控性，一个组织实现灵活性和可控性平衡的最高境界在哪儿？什么情况下一个组织可能既做到灵活性又做到可控性。如果一个组织具备这三个最基本的条件，第一个条件，所有的员工和管理者对组织百分之百忠诚，忠诚度没有任何问题。第二，一个组织所有的成员都拥有解决问题所需要的全部知识和能力。第三，这个组织所有的成员对组织的目标战略都有正确无误的理解。如果这三个条件同时具备，百分之百忠诚，拥有解决问题的全部知识和能力，对组织目标战略有正确无误的理解，如果一个组织具备这三个条件，可控性和灵活性同时实现的最佳办法是什么？如果一个组织这三个条件同时具备，可控性和灵活性同时实现的最佳办法是什么？把决策权交给掌握信息的人。让听到枪炮的人做出决定，这是一个条件。

　　那么，我们回过来看共产党为什么能够打败蒋介石。共产党的军队总体来说既是可控又是灵活，至少相对于蒋介石的军队来讲是这样。共产党解决了什么问题？第一个是忠诚问题，毛泽东、共产党为他的军队、为他的支持者树立了一个非常好的愿景和使命，解放全人类，让所有受苦受难的人挣脱枷锁。在那个时代还是很能够激励人心的，毛泽东、共产党解决了战略问题，重大的战略决策，毛泽东、党中央把握的还是非常好的。而一线的共产党军队的指挥员师、团、营级干部，他们的指挥经验是枪林弹雨中用自己的鲜血积累起来的，能力还是非常强的。党中央制订的是战略，而战区战役的决策权、指挥权、随时应变的决策权交给一线指挥，所以它既是可控的又是灵活的。再看蒋介石的军队，老蒋继承了封建王朝的遗老遗少，整合了各地区的军阀，再加上他自己的队伍，队伍中派系林立，为了实现可控性，老蒋不得不牺牲灵活性。所以老蒋把相当部分决策权控制在自己手里，沈阳出事去沈阳，贵阳出事去贵阳，好在他有飞机可以飞，这个资源有时候对组织太多了未必是好事，毛泽东如果有飞机，说不定他的领导风格也许会不一样。这个就是说可控性和灵活性同时实现，这三个条件在绝大多数的事件中同时具备并非易事。所以在建组织发展阶段，结构性问题、程序化、提高组织运行的可控性、非结构性问题灵活处理，保证灵活性，这对组织的竞争力是非常重要的。

　　如何提高组织运行的可控性？生产部门绝大多数问题都是结构性问题，这些结构性问题如果不严格按照规范，按照企业的流程来处理就会出现大面积的故障事故，就会出现非结构性问题。与会计相关的所有财务工作几乎都是结构性问题，与融资相关的多数是非结构性问题，很多半结构性问题跟现场信息相联系，即便营销管理之间体系丰富，你的业务员和客户谈判的时候，客户会提出哪些要求，你也只能猜出一部分而已，还有一部分客户在什么条件下会提出什么要求，你不知道。如果你把决策权全部放在自己手里，你的销售人员和客户谈完了，了解了客户需求之后回头向你请示、汇报，领导开会做出的决策再告诉他怎么办，这个订单可能早就被竞争对手拿走了。所以我们刚才说，结构性问题程序化，提高组织运行的可控性，非结构性问题灵活处理，保证组织运行的灵活性。半结构性问题怎么办？符合公司的战略政策就可以，具体的方法和方式，在符合战略和政策的前提下，再给他一个有限的灵活性和空间，这样才能在可控和灵活之间达成平衡。但是非结构性问题灵活处理怎么处理？其实非结构性问题又非常多，范围非常广，我们想跟大家交流一个外部环境变化可能对公司业务产生重大可能、会产生重大冲击和影响的情境。保证灵活性意味着什么呢？当外部环境发生重大变化的时候，首先公司战略决策者能够预见到这种变化并且相对准确的评估这种变化对公司产生的冲击和影响，同时能够迅速的把资源加以转移，投放到新的业务发展所需要的业务领域，这时候你才可能保证灵活性。

　　这个时候对决策者来说，面临的第一个问题是什么？当公司营造未来竞争优势可能需要的资源，与公司现在拥有的资源或者历史上曾经为企业发展做出过重要贡献的资源，两者之间可能是不一致的时候，作为决策者，在投资决策上，你是继续强化现在拥有优势的资源，以保证资源开发和投资方面上的持续性，还是营造未来竞争优势可能需要的资源，以保证资源开发和投资方面上的适应性。在持续性和适应性之间，我们做什么样的平衡？这个平衡会遇到什么样的挑战，这个是在保证灵活性的时候，因为你要想保证灵活性，就要在资源开发和投资方向上及时做出修正和调整，但是这个过程对绝大多数组织来说绝不是一个轻松的过程。这些方面上历史上包括现在很多大型企业比如IBM(微博)、乐凯，在感光成像领域，90年代末已经有很多专家预见到数码成像技术将不可避免的对感光材料成像技术产生不可逆转的替代，在这种情况下，企业可能需要的是什么？在战略资源迅速投入到未来，以便增强公司对变化环境的适应性？但是这种决策在企业内部常常会受到很多挑战，第一就是决策者能否预见到这种变化。假如说你们公司最主要的产品是柴油发动机、汽油发动机，为汽车企业提供发动机，你怎么判断电动汽车未来会不会对你的柴油发动机、汽油发动机产生冲击和影响？什么时候可能会产生冲击，会不会产生冲击。在这些问题的判断上，我们开发了一些分析问题的方法和框架，在这个时间里，不容易能够把这个问题讨论清楚，基本的脉络和思路是什么呢？要判断一个新的商业模式会不会对现在的业务产生冲击和影响，多长时间会产生多大范围的冲击和影响，要对可能对你产生冲击的业务潜在市场转化成现实市场的制约因素加以识别，同时要识别这些制约因素对公司来说是可控的还是不可控的。比如说什么因素会制约消费者，比如说价格是很重要的因素，还有技术，比如加速性，充一次电能够跑多少公里等等这些，还有安全，非常重要，还有辅助的配套设施，比如充电，还有其他的政策等等这些因素。这些因素能不能取得突破，多长时间能够取得突破，这些因素对你要开发这个技术的竞争对手或者对你的公司来说能否控制，到什么程度、多长时间可以控制，有些需要技术方面的判断，有些需要经济方面的判断，把这些判断清楚，基本上一个新的商业模式对原有的业务会产生多大的冲击，这对公司战略决策、增强公司适应性是非常重要的。

　　我现在在研究双边市场或者平台效应，比如电器商务，同时满足两种不同类型客户的渠道，上游是电商、下游是消费者，下游的客户越多，上游的电商就越多，上游的电商越多，下游的客户就越多，所以这种平台、这种效应我们叫做跨边效应，下游客户越多，由于口碑相传等等这些会吸引更多的客户到这个网站上采购商品，这一点我们叫做同边效应。未来来自于互联网对传统业务可能产生的冲击和影响，可以说这种冲击和影响现在只是刚刚开始，远远没有结束。大家能够感受到的比如说图书出版业、报刊杂志出版业，已经很显著的受到了IT与互联网的冲击和影响。出版业的上游比如李先生现在做的零售等，图书零售业已经受到了极其显著的冲击和影响。图书零售业的上游，印刷业受到了显著的冲击和影响，它的再上游造纸厂业的结构也会产生重大的冲击和影响。这些领域的冲击和影响只是刚刚开始，娱乐业已经受到了互联网等等方面的影响，制造业我们现在感受到的影响好像还不太实际，很快制造业也会受到生产作业的组织方式、生产的批量等等这些方面特别是产品模块的结构都会受到这个行业的影响。企业的营销已经受到了互联网的影响，比如有一些人利用百度(微博)等等这些门户网站再来改变自己的营销策略，现在的微博也对这个行业产生了重大的促进和影响。这些领域的这种冲击和影响，就使我们企业的决策者，很多行业还有企业的边际和范围，大家都知道金融业是我们传统的垄断性行业之一，我们一直觉得它应该是一个受外部变化影响比较小的行业，实际上我们都知道淘宝已经进入了支付这个业务领域。淘宝很快会做信贷业务，特别是面向中小企业的信贷业务，你们都知道淘宝上游的电商在他们销售的状况如何、产品是否受客户欢迎、价格大概如何、毛利大概有多少、收入大概有多少，淘宝掌握得清清楚楚。所以淘宝给他们提供贷款非常放心，不需要像传统银行业审核客户的信用状况和财政状况等等方面，所以给它贷款没有问题。京东的商业模式不过是做一个网上百货公司，它到不同的上游供应商那里采购产品，在上面陈列，然后销售出去，将来会不会从一个比如说苹果手机、三星(微博)手机、联想手机、中星手机所有这些手机厂商都在一个网上平台销售他们的产品？有人说不会，我能够猜想，我们叫做同边幅效应，卖同样手机产品的企业越多，价格竞争越激烈，竞争越激烈，它的利润就越低，所以它不一定愿意大家都挤到一个网站上销售它的东西。但是你要注意，消费者也不会到苹果手机上买东西，单纯的苹果手机的网站上买苹果手机，也不会三星网站上买三星的手机，因为市场最基本的功能是价格发现。这是市场最基本的功能，现在消费者那些小的电商都到这个市场上、到淘宝的网站上卖东西，是因为它开实体店成本太高，所以到那上面去开。但是，未来的商业模式创新一定会找到解决这些问题的途径。我们说同边幅效应等等这些方面，能够在这里寻找到一些平衡的策略和办法，我跟大家讨论这些问题是因为这里也蕴含着非常多的创新机会。互联网对医疗已经产生了重大的冲击和影响，未来也会产生更大的冲击和影响。互联网对企业间协作的组织方式也会产生很多的冲击和影响。所以企业决策者在这样一个格局之下，是怎么判断新的业务能不能产生冲击和影响，什么时候会对我们的业务产生冲击和影响，这对决策者来说是一个极其重要的。要决策者预见到外部环境的变化，要求决策者有非常广阔的外部视野，但是仅仅广阔的外部视野是不够的，需要一个机制来保证。你要想保证战略的灵活性，需要注意好战略和结构之间的关系。大家都知道《战略结构》，它的基本立论是战略决定结构，总体来说我们是认可的。但是战略的实施有赖于组织结构、资源的配置和分工，有赖于结构的支撑，但是如果战略的选择取决于公司现在的结构，战略的灵活性是很难得到保证的。换句话说，公司现有业务的关键负责人决定公司未来的战略，在不确定的环境中，战略的灵活性是很难保证的。

　　所以，一个组织需要一个开放的战略机制，就是战略流程的开放性和战略实施逻辑的开放性，来保证决策者战略思维的开放性。一般来说，一个企业至少要有这样两个智慧，一个是由公司的高管现有业务的关键负责人、现有业务领域里的关键技术人员和市场人员参加的现有业务发展战略的审核会，讨论在现在的业务领域里出现了哪些新情况，发生了哪些可能对现有业务会产生冲击和影响的威胁包括潜在的威胁。然后应对这些威胁，把握这些机会，需要资源配置和能力培育方面上做出哪些新的调整、新的视角，把握这些机会、应对这些威胁，跨部门的合作和承诺需要做出适当的调整，这也很重要。通过这种讨论，能够保证公司能够相对及时的把握感知，其实在绝大多数的公司里，即便是现有业务发展战略的选择和制定，也不是通过会议来决定的，但是为什么我们要开这个会？一个机制保证决策者有效的收集跟决策相关的关键信息，通过这个机制让公司内部的关键人员有这个责任关注外部环境变化与评估这种变化对公司可能产生的冲击和影响。有了这个机制的保证，使得大家有这个责任感来收集并评估这些变化，不是仅仅靠决策者一个人来关切这个变化，这对企业战略的灵活性是非常重要的。

　　第二个方面的会议是现有业务以外会出现哪些新的情况，这些机会会带来什么样的价值，要做评估。参加这些会议的人员就不一定要把公司现有产品线里的关键决策者都让他们参加，如果公司要真的想要把握这些机会，意味着公司资源的再分配，公司要从现有业务中抽出资源来支持这些新的业务、新的机会的开发，现有业务的决策者常常在这个决策的过程中承担反面角色。所以，这个时候公司的核心决策者，老板是一定要参加的，但是对新技术高度敏感的专业人员、了解客户需求变化和市场竞争状况的专业人员以及公司外部的包括风险投资、咨询公司等等专业人士，大家坐在一起来进行交流和讨论，对保证公司战略思维的开放性是非常重要的。这个机制上的保证实际上是为关键的决策者，通过一种开放的机制获得决策信息是非常重要、非常关键的话题。那么，在保证战略灵活性方面，在资源开发和投资方面上，还有一个问题就是怎么保证战略自由度。所谓战略自由度是什么呢？站在今天，未来存在多种战略路径可供选择，多种战略方向可供选择，但是站在今天，未来哪一个路径、哪一个方式对公司来说是最优的，谁也无法做出准确判断的时候，在资源开发和投资方面以什么样的方式做出整合，使得未来稍微能看清楚的时候可以迅速把资源转移到最优的地方。这就是战略灵活性方面需要考虑的最关键的问题，在资源配置安排方面上怎么才能实现这个理念，我们过去有很多企业的案例，但是由于今天时间有限，我们不跟大家做详细讨论。

　　最后，我跟大家分享一句话，“真正玩转这个世界的人不是那些正确的人，而是那些能够使别人相信他是正确的人”。要让别人相信你是正确的，在绝大多数形成下首先你必须是正确的，你是错误的，你还能使别人相信你是正确的，你是毛泽东。毛泽东在解放以前，在绝大多数情况下的多数正确，使他神化了自己，使得后来人们相信他是正确的。所以你还得先是正确的，但是这里我想跟大家说的是，有一些处在创业阶段，有一些还在公司里做职业经理人，有两点很重要：理性和激情。理性是你首先要保证自己是正确的。我这么多年来花了非常大的功夫来提高思维的清晰性、完整性和动态性，结合国外学者的一些研究不断构建一些结构化分析问题的方法，来提高经理人员保证思维的清晰、完整和动态。但是，作为管理人员，有志于成为更优秀的管理人员的这些人，要有激情、肯投入，这也是成功非常非常重要的条件。

　　简单概括一下，在给定资源的条件下，一个组织的生命力是组织运行可控性和灵活性的平衡，对于绝大多数组织来说，既要把结构性问题通过协调一致的政策、规则、步骤、程序把结构性问题程序化，来提高组织运行的可控性，对非结构性问题灵活处理，来保证灵活性，要保证灵活性，需要足够的外部视野，最好有一个合适的机制来保证不仅仅是决策者自身公司中其他关键管理人员，也能够足够关注本业务领域以及本业务领域以外的其他领域可能对公司带来的机会、产生的威胁进行评估，然后能够保证资源做出正确决策之后迅速转移到新的业务领域，保证战略上的灵活性。很遗憾的是，灵活性怎么保证，我知道我没说清楚，因为这个话题需要更多的案例来支撑。我最近在研究万达，它其实在做一个平台，它的上游、下游，它怎么利用各种力量达到自己公司的核心目标，比如它在做游戏业务领域，腾讯在中国互联网领域里骂它的公司太多，一个新的商业模式，一看到前景的时候它就迅速投入资源，然后超越过去。腾讯在游戏方面追随并且实现了超越，但是腾讯在电子商务领域却始终没有超越淘宝，为什么？跟我们现在做的这个平台是2002年开始国际社会一个很热闹的研究话题，这些领域的话题需要更多的实际案例来支撑，今天时间比较有限。谢谢大家！