图为：复旦大学EMBA十周年庆典之2013中国经济与政策展望高峰论坛现场，圆桌讨论二变革中的商业机会。（图／新浪网）

　　复旦大学EMBA十周年庆典之2013中国经济与政策展望高峰论坛于2012年12月16日上海国际会议中心举行。复旦大学校领导，众多企业家及校友出席。

　　图为复旦大学EMBA十周年庆典之2013中国经济与政策展望高峰论坛现场，圆桌讨论二：变革中的商业机会。主持人：复旦大学管理学 院院长、教授、博士生导师陆雄文，嘉宾：宁波路宝科技董事长徐斌，宁波慈星董事长孙平范，信邦电子董事长兼集团总裁王绍新，上海珍域珠宝总经理方方，星浩资本副总裁黄海滨。

　　以下为实录：

　　圆桌对话：变革中商业机会

　　陆雄文：接下来我们要讨论一个广泛的话题，叫变革中的商业机会。这个题目非常的重要，我上午讲到，我在美国参加耶鲁CEO峰会，无论是政治家、学者还是企业家本身，都讲到了，对于美国来讲，对于欧洲来讲，对于中国来讲，经济要进一步发展。唯有创新驱动，唯有去寻找新的商业机会。所以对中国来讲，这个问题也是非常现实的，但是这个问题也有很大挑战性。上午冯仑董事长在讲到万科的发展当中，就讲到了，他不是做一般房地产而是做住宅，做住宅不是做一般而言的品质，而是做研发。接下来我们有请四位嘉宾上台和我们一起变革中的商业机会，我们有请：

　　上海珍域珠宝有限公司总经理方方

　　宁波慈星股份有限公司董事长孙平范

　　信邦电子股份有限公司董事长兼集团总裁王绍新

　　宁波路宝科技实业集团有限公司董事长徐斌

　　星浩资本副总裁黄海滨。

　　刚刚有同学问说，你为什么不如我们边会长那么红，他是一颗红星向着党，说我有二心，什么意思？澄清一下，我是忠诚的共产党员，这是毫无疑问的一心，为什么有二心呢？因为我不愚忠。因为学者要保持独立的品格，客观的评价，冷静的思考，所以我要有二心。我们开始我们的讨论。我们先请各位同学介绍一下自己和企业，结合这个问题适当的展开一下，你企业做到今天，最主要的你的企业的商业模式和策略是什么？让你企业走到现在这样的成功。

　　徐斌：我是06届的徐斌，我所在的企业是宁波路宝科技实业集团有限公司。今天来这里，主要是带着一些问题向老师和同学们讨教。

　　孙平范：我是10秋的孙平范。我来自宁波慈星股份有限公司，我们公司主要是生产针织机械。随着这几年需求的增加，公司发展也比较快，我们最主要的商业模式是向制造服务化发展。提出我们不仅是卖产品，更多是在服务商来下工夫。使得我们产品在同行业当中作为一个领先品牌，已经达到了全球产量、市场占有最高的一个企业。

　　王绍新：各位同学大家好，我是03春的EMBA同学，我来自台湾，我们公司创立到现在24年，我们做的产品是连接器和线束，一般来说，这是一个劳动密集型企业。现在很多公司到了重庆之后，他们拿到了国家的补贴，我不知道如何评价及因为我不是很了解。但是现在笔记本电脑行业里，现在已经到了毛三倒四，也就是说他的毛利3%-4%。以前我们是身为笔记本电脑的供应商，这也是一个人工密集型行业，大家会问你的公司毛利会到什么程度，我认为关键不在于你这个基础行业的产品，而在于说你的客户对象是针对什么样的客户什么样的行业。在初期我们做的是线束为多，但是后来主要是为工业型、机械型、医疗、汽车的。毛三倒四对我们来说是不可能的事情，我们的毛利当然没有像房地产那么高，但是我们一直维持在25%上下，我们觉得也是很骄傲。目前从老龄化的趋势思考，你将来要生产的产品和你的客户对象应该是哪一个，我只能说，健康医疗这是一个未来的趋势。第二我们再去思考说，现在全世界的能源有很大的缺口，石油的产量或者是价格，再加上对世界环境的污染。我认为第二个趋势是在绿能。所以我告诉大家，以我的看法，未来的产业变化应该是往这两大行业来进行的。补充一下，我们24年创业的时候，我们发行的资本额是新台币600万，目前我们的市值是60亿。

　　方方：大家好，我来自浙江诸暨，是2012年春2班的同学，也是所有嘉宾当中，还没有毕业的同学。所以今天我是来学习的。我是从事珍珠的养殖生产加工行业的，在这三五年当中，突然有了一个想法，希望有自己的一个品牌，所以在去年，我们把上海作为营销战略中心成立了首家门店，希望能够在完成产业链的同时，可以实现自己年轻时的梦想，成为一个珠宝品牌的创始人，谢谢大家。

　　陆雄文：正式开始创业是那一年？

　　方方：好像我一直在创业。

　　陆雄文：品牌是那一年创业的？

　　方方：99年开始做养殖。09年注册品牌。

　　陆雄文：现在不仅有机地，有养殖，还有营销中心，设计师是国内还是国际的？

　　方方：是香港的，还没有到法国意大利。

　　黄海滨：我也希望成为复旦大学2013年的同学。当然需要陆院长直接内定。其实今天大家就可以给我一个面试，本身我是在三亚，很荣幸有机会来参加复旦大学的十周年庆。也希望这个作为我们缘分的开始。刚刚赵总已经介绍过星浩资本了。我是第一个跟着赵总出来共同创建的一个企业，因为星浩资本成立时间不是很长，是在2010年8月份，这也是变革中的商业机会。经过了两年半的发展，星浩资本在这个过程当中不断的实现创新变革，至少目前已经有了中国最大的地产私募基金，我们在两年的时间募集了56亿人民币，我们目前在全国有5个项目在开发。总的资金未来收益是在700亿左右。这需要各位同学今后的支持和鼓励。我今天也是抱着学习的态度，也是各位给我一个加盟复旦大学的机会。所以一会儿如果说有一些相关的话题，也跟大家进行一个充分的探讨，谢谢大家。

　　陆雄文：路宝做的这个生意是要把大桥缝起来，他搞了一个专利产品，也获得了国家技术发明二等奖，在桥梁工程领域十几年已经成为世界上非常著名桥梁专家。他之前是做老师的，所以我想问一下，你怎么会从老师变成搞桥梁结构的。你现在的科技产业主要是从事继续做技术创新发明，还是做产业化的布局还是延伸到工程承包，解决方案的提供？

　　徐斌：我们是从96年开始进入这个行业的。当时中国高速公路刚刚起步，已建工程的桥梁伸缩缝都是采用德国的产品。1999年，我们江阴长江大桥，在安装伸缩缝的时候，交通部的专家专门跑过来看这个伸缩缝。但是德国人以保护知识产权为由拒绝参观，整个专家组人员就灰溜溜的回去，连看都不让看一眼。说起此事，当时的设计负责人后来交通部的总工和项目的总指挥等前辈专家都很气愤。我深有感触。在这种背景下我进入这个行业，。当时我们进入的时候是先转让了国内交通行业研究单位的老大，把他的技术买过来。在沪宁高速6公分以下的接缝，用了他的技术，后来全部损坏，当时的损失非常大。后来自己进行研发。德国人的机械产品制造能力确实是非常强，后来专门去很多著名的国际桥梁上考察，尤其是日本和美国，所有的大桥基本上都看了，发现他们产品的后续问题很多，维护成本也非常高。他们的结构是单一的。我们在他坏的原理上进行分析，因为桥梁的变位来自自然的力量是不可抗衡的。我们现在的产品就像人的关节一样，桥怎么动我顺应他动。而德国人不是这样的，他用巨大的结构件，用机械把他锁住，最后还是会坏掉。江阴大桥就是这样用了5年不到就被整体更换了。舟山的跨海大桥，因为营销方面的问题，浙江省都没有用我们，还是用的德国人的。杭州湾大桥是用我们的，当时舟山用了德国人的技术，结果两个礼拜就坏掉了，当时国内也有很多的评论。都说为什么不用中国人自己的技术，而且我们还获得了专利金奖，是国际知识产权局同时颁发的，更何况国家三令五申强调鼓励使用自主创新产品。但没有用，中国的现状就是这样谁有权谁做主。目前来讲，因为我们企业还是做这个为主，也没有跨过行业。而且资本业也没有进入，胆子也不大，投入也比较少。

　　陆雄文：目前基础设施建设减缓了，对你有没有影响？

　　徐斌：应该说影响不大。首先像我们这种，特别是民营企业，我觉得要做专业，要突出你的专业技术。我有一个建议，也是体会，在你从事的行业当中达到国内前三甲水平，并能拥有属于你专有技术的行业、国家标准，这就比较好。做到这一点你就有发言权了。现在世界最大的桥梁工程，总投资1000多亿从香港岛澳门到珠海这个桥，不出意外应该也会用我们的产品。

　　我们非常的期待拿到这个标。这个项目真的不容易，全世界人都关注。德国、瑞士那边跟我们竞争很厉害。我的营销很不好，所以到这里来讨教。按理说，他会可以全部用我们的，但是先来看，从数量上应该会用我们的多一些，因为他们在上技术达不到要求，我们的安装深度很薄，因为钢箱梁安装深度只有7公分，所以他们技术上突破不了。另外香港项目非常重视环保，这个桥曾因为环保问题推迟了好几年，也因此增加了巨额的造价。

　　陆雄文：谢谢徐斌同学，接下来问一下王同学，从89年到现在也有24年了，你也算是我们EMBA同学资深同学，年龄也是比较资深。经历了一些风雨，材料上告诉我说，你经历了三次转型，能不能简单分享一下，在这些当中，那次是成功的，有没有一两次，即便是转型不成功，但是你在企业发展当中是有深刻教育和挫折的。

　　王绍新：24年，我个人把从开始介入10年当成一个失败，十年之后，你的产品和整个经营的模式，或者是你的组织应该做一个调整。所以1989年我们创立，1999年的时候我们做了一次改变。99年改变的时候，我们在台湾正式上市。到2009年，也就是在经济危机过去之后，我们重新思考第三个产品要适当的推出。当然不简单，各位想想看，我们在开始的十年，我们整个公司的业绩有90%以上是靠笔记本电脑，到目前为止，我们整个笔记本电脑这一块，从90%降到5%。这中间的差距是很大的。我们在第一次的时候，要告诉所有的干部员工，把原来的生意放手掉，干出一片新的天下，怎么让你的干部和员工接受，你把嘴巴旁边的食物丢掉是很难的，当然会有访谈，有很多的抗拒。但是我们用时间换空间，我们告诉大家那些公司的业务按毛利不断的下降，最后公司会面临生死存亡。最后要教育你的员工，让你的员工和你一起改革。因为一个企业的改革不是你高级主管想一想就可以的。我常常讲几个字，一个是永远不变的就是改变。不改变就是等死。第二我们绝对不放弃。第三，你死守现有的，明年后年你就是被淘汰的。就是反复不断的跟干部去讲这个。现在变革已经成为了企业的文化。不变他们也会变，我们的产品系列，功能和特色改变了非常多。

　　陆雄文：孙同学创业更早一些。原来也是制造为主后来又做研发，又去收购了世界上先进的对手。我们以小做大，以大并强。在这个过程当中，你有没有一些波折、转型和一些特别成功的，让你感到骄傲的，愿意跟我们分享的故事，有没有一些曾经的教训，让我们也来吸取一下。

　　孙平范：这个行业我做了很久，有20多年，但是从公司致力于开发电脑设备的话，应该是03年开始。我想主要的是对整个行业的坚持，主要是在技术创新、经营模式创新，技术创新也是我们这几年发展很快的原因。我们在收购瑞士的企业是在2010年，之前从08、09年就开始谈。到目前为止，我们也觉得这是非常成功的。因为他的技术是世界上最领先的，品牌是前三位的。对我们这个行业的发展，当初我们的方向，他们技术也是按我们梦寐以求的，可能未来三五年或者是更长时间的研发方向。这个方面，我们从长远的站在行业的角度来看，从谈判、合作开始，到收购都非常的圆满。这是我们对这个行业的案例，因为毕竟我们这个行业比较细分。还有我们的经营模式，包括我们的售后服务，售后服务说起来很简单，其实不仅是产品，还包括客户服务上附加价值都得到体现。售前培训，我们也成立了一个职业学校，买我的设备可以帮助客户免费培训。因为当初日本、德国都要收费，而我们进行全方位的3-6个月的培训。我们到目前为止，我们给客户的培训超过了1.5万人次。使得他们对我们的设备有一个深刻的了解，也为他们提供了很大的方便。

　　陆雄文：客户多少是国内多少是国外。

　　孙平范：90%是国内的。

　　陆雄文：海外怎么培训呢？

　　孙平范：他可以派技术人员来我们这里培训。我们也会到国外设立流动教室。

　　陆雄文：海外收购很多都是失败的，我们复旦也努力推动让学者、老师到海外去不仅教语言，而且教文化，让老外了解中国文化，将来我们走出去合并起来相对来说就有文化的认同，你如何解决文化冲突的，你去收购一家瑞士企业，你为什么说到今天是成功的，你的成功标准是什么？你如何克服这些冲突的？

　　孙平范：我们在收购之前有一个反复的调研以及定位。因为这个大部分的服装针织设备市场是在中国。我们收购之后，把他的生产设备、生产全部转移到国内。只保留它的研发。我们现在成为以自主研发为主，国外合作按研发为辅双重研发。在这个上面，大家都知道，一个设备的设计研发，包括西方文化和我们中方文化也有一些差异。西方的创造能力比较强，我们中国的模仿能力比较强，我们想两者结合，把研发出来的东西进行产业化。

　　陆雄文：下面我们请方方同学给我们介绍一下，你怎么从养殖想到了做品牌，做设计？知道江苏浙江都出美女，诸暨美女养珍珠，小的时候说，已经长大了之后，千万不要被河蚌精给骗了，这个河蚌精就是珍珠，我们方方同学怎么从养殖考虑到珠宝。

　　方方：在99年，受赤道影响，日本的海珠全部死亡，那一年我还不到30岁。但是在诸暨的一个村子里面，过年前一下子买了五六十辆奔驰车。为什么会有这么好的一个产业，让一个村子的人都开上奔驰车。那是1999年。当时没有考虑，这不是一个正常的发展，而是一个偶然性。也跟着大家去投资养殖珍珠。当时只是在诸暨开了300亩的养殖基地。在这个养殖过程当中，你会发现，其实没有想像的那么简单你会发现珍珠的养殖是属于投资周期比较长，收益比较慢，风险比较高的产业。这样对他的产出来说，因为它的周期有六年。当我做这件事情的时候，又不想两三年之后就马上放弃，所以不断的每年都去投资新的养殖基地。但是这样下来，让我会感觉到我的压力非常大。但是总算坚持下来了。坚持下来之后，做了将近八九年的时候，你突然会觉得，原来你投资那么多，你那么用心去做，他却是一个不确定因素非常高的产业，这是一个靠天吃饭的产业。一旦遇到暴风骤雨或者是病毒，你可能所有的努力和付出都会付之一炬。因为他是有生命的。所以让我看到，真的是有很大的风险。但是因为你已经在做这件事情了，你的投资已经从诸暨扩展到安徽、湖南、湖北，你也停不下来了。在06年的时候，因为现金流的不足，银行不可能给我们任何的贷款。像我们这样的企业，相当于水产养殖农业，银行是不会给我们一分钱贷款的。在这样的情况下，我们所有的资金都来自于其他行业所赚到的资金渠投资。真的是风险非常高。08年的时候，有一个机遇期让我翻过来。08年金融危机，很多小的养殖农户不能在这个大环境下生存下去。那一年我们三个股东做了一个决策。收购了很多，而在09、10年来临的时候，我们一下子扭亏为盈，才使我们到现在为止，我可以做我的梦想。否则的话，我早就破产了。因为现金流不足，他的周期太长了，一颗珍珠从植入到变成成品需要6年。而这当中那么多不确定的因素，是我们无法控制的。所以，这些年来，我也做其他的投资。我突然发现，原来我做的那么累，我一直是在做这个行业当中了塔基产品。而且让我更加不可理解的，在当今淡水珍珠全球70%-80%都是来自于中国的。中国淡水珍珠当中的60%是来自于诸暨人。为什么我们所有淡水珍珠运向全世界各地，所有一线品牌都是我们的战略合作伙伴。但是我们在世界上却没有一个品牌是中国诸暨人的。而且我们知道，和珍珠有关的珠宝品牌，他们都跟我们有过合作，为什么别人知道的是 这些品牌，却不知道来自于中国，来自于诸暨这么一个原产地最大的地方品牌了？当我到了不惑之年，我发现我自己爱生命就像爱自己的生命一样，我用心非常喜欢当中的过程，所以我想，我在40岁之后，我应该选择我自己最喜欢做的事情，所以我成立了珍域珠宝，我来自于诸暨，来自于珍珠之乡，我希望打造一个自己的品牌。无论成功还是失败，让我到老的时候不会后悔。

　　陆雄文：你觉得如果这个品牌要做成功，有哪三个基本条件？

　　方方：首先是产宾的质量，然后是我的价格，我在珍珠的四要素同等的情况下，我是最便宜的，因为我没有任何的中间环节。要有好的设计。

　　陆雄文：我是完全外行。我看到你带着一串珍珠。我一看就觉得是假的，因为那么大都养不出来的，如果说是真的也没有办法测出来。这个行业这么乱，我们怎么相信你质量是好的，性价比是合理的。设计当然是蛊惑我们，但是我们又不懂，我们买了不是给自己戴，所以也无所谓。你怎么建品牌呢 ？

　　方方：所谓的品牌是两个部分。一个是产品的品牌，一个是人的品牌。作为一名成功的企业家，先做人后做事。我一直在做人，无论是在何时何地，在保证我产品是真实的情况下我不会撒谎。

　　陆雄文：你用人的诚信支持品牌的诚信。但是你能接触的人也就是我们在座的各位同学。但是靠一个人支持品牌毕竟是很有限的，你怎么能做到一个大的品牌，到各个通路上，在实体商店或者是网上销售，大家说方方同学的东西肯定是真的，你通过中间环节一代理，谁知道这个店里面卖的是你代言的品牌还是别人已经加了私货的品牌呢？

　　方方：要成就一个品牌不是简单的事情，一定是系统工程。我从来不着急是三年还是五年成就这个品牌。首先应该让我的产品在我的同学当中知道，我的价格是最低的，我的质量是最好的。当你们买到方方的东西，一定知道这是真的东西。

　　陆雄文：我有青春我怕谁，我有青春在，我就一直代言这个品牌。黄同学，台上四位你都到了，是企业家，他们想干吗就干吗，想实现梦就实现梦，想收购就收购。还有这位老顽固，他让人家改革就得改革，不改也得改。你我都是职业人事，以你作为职业经理人的角度去看，到底是企业家个人主观愿望决定，还是因为外部环境，比如说在诸暨可以养珍珠买奔驰，是偶然这样的一个市场需求环境造就了他们企业今天的成功，还是因为他们真的有什么秘密武器，背后有什么高人帮衬，你的看法和是什么？

　　黄海滨：如果我在两年半之前，可能一点感触都没有。两年半之前我在金地就是做职业经理人，正常完成我应该完成的相关投融资业务。这两年半出来之后，其实也是向于一个小创业，在这个过程当中，因为我的工作性质，因为本身我是负责投融资的，在融资过程当中，因为是一个基金，接触了大量的企业家，在这个过程当中，我也见到了郭总、王总等等一系列的杰出企业家和一系列成长之中的企业家。我个人观点，中国的企业家其实是一个非常偶然的因素，可能是由于一些市场的原因，各个方面的原因，加上他自己的一些刻苦、坚持最终成就了一个企业家。所以我觉得真正未来中国的企业家，需要更多的真正的知识型企业家真正真正的能力型的企业家，有才干的企业家，我觉得才是真正的中国企业的未来。因为我接触的大部分所谓的有钱人，其实是因为当时粗放野蛮的省长，才会逐渐的演变出一部分的有钱人，但是我相信他不是企业家。我相信在座所有的同学，其实都是希望梦想成为未来的企业家，包括我也是一样的。

　　所以我觉得之所以会到复旦大学学习，就是在不断的充实自己、提升自己，也是希望未来为中国经济的发展做一定的贡献。刚刚听到方同学的创业史，我之前也听过很多企业家的创业史，是一个非常艰辛的过程，这里面需要很多的变革，而这个变革如果说是一个人的力量不是很够，是不是可以充分抱团等等，可能都是需要一些变化的。星浩资本其实就是汇聚成长力量，大家充分的去做这样一个事。

　　陆雄文：如果说你只是创业，抓住了机会，赚了钱，你是创业家未必是企业家，你能赚钱是富人，但并不一定是令人尊重的富人。所以企业家是一些不一样的素质和特质的。你们认为你们是不是企业家，你们在企业当中扮演什么样的角色，包括变革、创新、战略转型或者是海外收购，或者是做自己的品牌。你们觉得企业家精神在以后发展当中将继续扮演什么角色？

　　王绍新：刚刚提到，一个企业的成功，当然是有他的一些机会的。但是他大部分还是靠整个领导团队，也就是你的创业者他所领导的团队是不是有这个决心往正方面去发展。像我们公司没有孵化过，没有大的投资者，也没有大的资本家投资我们公司，我就是一个穷小子，拿出一点钱来创业，到今天确实很辛苦，但是要把我们的观点讲清楚，让所有干部们了解这个事情，这是很难的。现在大家很流行创新，你问每一个企业说你有没有创新，他的回答都是有。但是你问他创新是在那里？创新的基础是什么？我觉得首先这个企业是卓越的，第二你的企业有分享的原则。第三个是沟通。也就是说你所有的事情推动不是说上面的喊喊口号，下面的就去执行。而是说层层沟通，你让他们表达出意见，找出一个正确的意见，然后高级干部和中级干部做这种沟通。如果说企业做不到卓越、沟通、分享，创新只是一个口号。每一个公司，相信成功都有他艰辛的一面，一定有很痛苦的历程。只要你有信心做啊你代理按的团队，可以遵守创新的心态做下去，每一个企业都有机会。

　　陆雄文：刚刚王同学讲了，要创新前提要卓越，你们搞技术创新的时候是不是已经很卓越了，然后才开始创新？

　　孙平范：03年时候，我们开发电脑针织机械也是从0开始的。凭借我们对知识的了解，然后逐步的跟日本、台湾的企业合作，然后慢慢的达到一个要求。

　　陆雄文：你当时是不是卓越了呢？

　　孙平范：也没有卓越。当时有一个想法，因为我们作为一个企业，以后的发展肯定要有一个胸怀，还有资源的整合。但是你站在自身的角度你的资源是不够的。你也需要国际上的资源跟你一起共用。你的发展、创新、成果会走的比人家早人家先。

　　陆雄文：企业家个人到底扮演了什么角色呢？你要卓越，你要分享，非常重要的是要沟通形成共识。一个人是不能成功创新的。其他的几位同学怎么看，企业家在变革创新当中扮演什么角色？

　　徐斌：我可以自称企业人，但是不能叫企业家，企业家必须具备远大的理想和追求我没有。作为企业领头人尤其是民营企业，对企业的变革是起到决定性作用的，。像我们浙江一带民营企业居多，民营企业家甚至是其个人的一种爱好，就会决定这个企业的成败与否。从我来说，我觉得专注是很重要的。一个人也好，一个企业也好精力是有限的，把自己的专业行业做好做精，业在于精而不在于大更不在于全。好多浙江企业当初很厉害的，现在留存无几了。

　　陆雄文：所以你不愿意做企业家。

　　徐斌：我看到这些人是，看到什么好赚钱就去做，看到人家做房地产赚钱就去做房地产，看到人家做赌博机赚钱就去做赌博机去了。我觉得虽然我企业不大，但是我很骄傲的说我们是很健康的。当然创新不仅要很专业，你的创新风险是巨大的。

　　方方：我们在养殖的时候是各自养各自的。

　　陆雄文：现在是三个合伙人一起开拓了这个品牌。

　　方方：我们是产品加工、批发的时候有公司。

　　陆雄文：做品牌呢？

　　方方：目前是一个人做。

　　陆雄文：一个人做企业家精神就可以充分的发挥。不需要有任何的顾忌。

　　方方：我从来没有怀疑过自己不是企业家，胡教授说，你有参与经营管理，有股份的就是企业家。所以从那一刻开始，我就是企业家。

　　陆雄文：台上就我不是企业家，我把复旦管院当成自己的企业，但是我没有股份。企业家你有没有主人翁的感觉。几位同学做了很好的分享，各位有没有什么问题和评论，或者是不同的观点。

　　提问：我是方方的同班同学，我一直想问方方同学，你的品牌，在什么样的策略下，可以成为非常一流的知名品牌，我们不求短期内成为一线的国际奢侈品，但是你未来得战略是怎么样一步一步规划实施的。

　　方方：我在目前只能跟您保证的是，我可以做出和蒂芙尼一模一样的产品，但是只需要他1/20的价格，你的太太绝对认不出来。其实他们的产品都是在我们诸暨加工的。

　　陆雄文：这不成了山寨了吗？

　　方方：比如说他的设计是100套，他会给你105个或者是102个设计套件，因为他要留有报废的余地。他要求你交货的时候要交100加上报废的部分。有一次我说这个款非常漂亮，我自己能不能留一条。他说不可以，只能95折，这就是品牌。我永远相信品牌的力量，这也是我为什么希望有自己的品牌。

　　我想前面三年是用产品的质量和价格取胜，让更多人了解我们的产品，然后用5-10年向全国推广。如果说这样可以成立的话，我希望走向国际。但是我觉得所谓的品牌都是用了很长时间的积累。有一天我可以做到蒂芙尼那样的，一定是我后面的人一起一点一滴积累起来的。

　　陆雄文：我们很多中国的品牌是做名牌，很简单，做广告。但是大家知道之后，会不会喜欢你，尊重你，拥有你呢？这是另外一个问题。我们以前有一个误区，所谓做品牌是做名牌，其实做名牌是容易的，做一个受人尊重，让人愿意有的品牌是很困难的。

　　王绍新：在20年来，中国主要的生产都是OEM，无论是台商或者是港商、本土商都是OEM。就是大厂设计好的产品给你，你照图施工。当然OEM获得的利润是非常小的。慢慢的，无论是台湾还是大陆开始越来越多ODM，就是客户给你一个设计的东西，就像我们公司发现客户的设计当中有一些下次，我们会提出调整改变的意见，一般的客户会允许你说你做一个样品我们来试试看。我相信珠宝类也是这样的，可能他原来设计有一些小的问题，方同学想做某一个的改变，提供给原来的客户，客户会觉得很开心，你的附加价值又可能多了一点，你的毛利率又提升了一点。当你累计了ODM的经验之后就会走向OBM，这是要很长时间的。方同学我想他也不期待说三五年就打下天下，也不指望说将来做出来了的产品和谁一样。国内市场已经够大了，如果说市场建立起来之后，五年、十年之后，方同学的品牌，一定会打开的。

　　提问：我想问方方同学一个问题。我和您一样也是做消费品的。我们企业是做避孕套的生产和营销。我想问方方同学的问题是什么呢？我想我也是有感而发，因为我们在避孕套领域已经做了十年，到目前为止也做了3.5亿只避孕套，我们有很强大的生产能力，但是我们的品牌很小。我们也正准备计划，通过3-5年时间做一个品牌出来。就像杜蕾斯一样。目前我们正在做这方面的准备。我现在的问题是，你们在确定做你的品牌之前，你到底做了那些准备，比如说通路上，比如说产品设计上，比如说现金上做了那些准备？

　　方方：因为对我来说，首先我有自己的产品，我有高端最好的珍珠，这是第一点。第二，因为我自己喜欢这个行业。第三，我觉得我跑过很多国家，我觉得同样的一个装饰品和奢侈品的空间是不一样的，所以我希望可以赚到更多的钱。

　　提问：我们都是家里人，应该是实在话，我希望您说一下，比如说做品牌之前准备了多少现金，第二之前有没有设立设计师团队。第三，通路这一块你做了那些工作？

　　方方：首先在现金方面，不需要太多的去准备。因为反正我已经习惯了，我们中国的四大银行不会贷款给我。一直以来都是这样的，所以在这一块，我是自有资金在做。

　　提问：能不能说一下量级。

　　方方：因为我们从养殖、生产、加工、批发的过程当中，我们已经有了一个成熟的团队。我做终端销售，首先是希望有一条完整的产业链，其实是因为我自己喜欢。这两点是很关键的。所以在资金方面，我除了要考虑到我的终端销售门店，包括我们的附加的经营和人工，原料这一块我从来不用考虑，因为你要多少我有多少，我仓库里面堆了很多。所以资金方面这一点对我来说不是最关键的。相反来说是设计怎么推广，你如何挖掘出让人家眼睛一亮的产品。这才是我要关注的。

　　陆雄文：我非常同意，背后都要有高质量，好的设计，好的性价比。这个是趋同的。这个当中如何建品牌，你们可以私下交流。

　　提问：我是来自山东的一位同学，首先向各位同学问好。我想问两个问题，第一个我们有很多企业都是从家族企业做起的，有的企业做到一定程度的时候需要转型，我想请在座各位嘉宾有没有这方面的好的经验跟我们在座各位同学分享。第二个问题，我们王总介绍你们企业做的很成功，企业要做到基业常青必须要考虑到接班人的问题，在大陆也是比较普遍的。王总有什么好的经验好的做法能不能跟我们分享一下。

　　徐斌：原来我是百分之百拥有股权的，但是我没有用家里人来管理，其实浙江的企业并不是夫妻店的改革，因为我们引进的都是职业经理人。现在我们管理上是这样做的，我们主业的核心层有一个持股平台。但是这个股份不是某某的名字，而是这个岗位。可能有一些同学也在这样做。比如说销售岗销售经理，你给他多少股份，我不按照利润来算，因为利润很难算。怎么样把利益用合适的方式，分配给核心的管理人员和经营人员，这是很重要的。目前我还没有想到把股份真正的分配给哪一个人，但是我明确的告诉这个岗位是多少股份。这样做不仅避免内部纠纷，还能保证凭本事、凭贡献吃饭的良性机制。

　　孙平范：家族企业，主要是要能传承我们父辈的家业以及发挥他的智慧。我们慈禧有一个创二代也是传承的意思。最主要的还是从你的理想，你的目标，特别是你的方向，你自己的个性以及资源的一些情况，使得自己的发展照着你的目标或者是方向一步一步的去走，成为自己固有的一些文化或者是个性，然后达成自己的意愿。

　　陆雄文：有些家族企业，把自己的孩子，无论是水准高不高，都要放在关键岗位上，但是引进的职业经理人都是放在副手。职业经理人就没了职业发展的信心，你怎么看？你是从父辈上继承家业，然后进行创新的。在你的公司当中，你的兄弟姐妹多不多？

　　孙平范：有很多，我有好几个兄弟从事不同的行业。

　　陆雄文：你现在怎么培养你的孩子继承家业呢？

　　孙平范：还在考虑当中。也不一定说要子承父业，还是要看他们的喜好，如果说可以发挥他们的特长还可以。

　　陆雄文：你已经送了很多同事来读EMBA了，这些人跟你有没有亲戚关系，有没有股份。

　　孙平范：有，我们的高管都有一些股份。但是都不是家族成员。

　　陆雄文：你也是致力于和自己的管理团队共享复旦的知识和营养提升企业竞争力，子女是慢慢培养。请王总来回应一下这个问题。

　　王绍新：我想每个公司的成立都有他的背景。可能前面十年二十年讲这个企业是家族企业，好像就低估一点。但是经过这么多年，这么多年来，企业公司做大做强了，都是专业经理人，他有一个现实的压力，每年的业绩都要做出来，否则的话是无法过关的。家族企业就有一个好处，我希望这个家族延续下去，我希望他成为百年企业，并不是一个错误的。只是说如何利用良好的家族人员做一些控股，然后找到好的专业经理人经营公司，要把这两个区分开来。如果说你在这个家族里面，你如果说是临时创业者，可能把你的股份变成你的儿子，你的兄弟，或者是你非常好朋友，成立一个控股公司一样。他持有这个公司主要的董事席，但是在执行方面，或者是下面经理人方面，需要请专业经理人替你执行。当他是执行长的时候，他当然希望分享到他赚到钱。但是有一个很好的点，因为你是家族企业，原来的家族，你的股份可能会慢慢下降，但是你看的角度不是三年五年，而是二十年、五十年、一百年，这是首先要和大家讲的。那么怎么可以做的好，我想首先是要分享。

　　关于接班人的问题，我有两个儿子，两个都MBA，都是台湾和香港非常著名的学校毕业的。他们一开始就不在我的公司里任任何的岗位。如果说他们进公司的话，有一些经理人会想，我再怎么样做，我都是为你王家在打天下。传承的计划是一定需要的，我在十年前的时候，就培养了三个主要的干部，他会一直跟着我做一些比较高阶的管理工作。将来你将挑选一个的时候，必定有两个会直接走人。你要考虑，一个会接班，一个会到你的关系企业负责一个很重要单位或者是平台，有一个可能受不了要离开的，你就要让他离开，你要做这样的准备。所以现在对我的公司来讲，我在不在，无所谓。

　　陆雄文：你也送了不少同事到我们这里读EMBA，但是送来的人好像年龄都比你大，怎么接你的班呢？

　　王绍新：我是集团当中年龄最大的。我们有几个主管看起来比我好想大，但是其实比我年轻七八岁，一线的主管都跟我年龄差10岁左右。

　　陆雄文：这些管理人是送到复旦读MBA，还是到复旦台大班，还是在那读？

　　王绍新：我们已经有一名在复旦读书了，还有一个在台大。我到复旦读EMBA也是有我的考量的。我们第一阶的主管大部分已经读了EMBA了。第二阶的主管，像我北京部门级的总经理，他是一个南京的女孩，她35岁，她进我们公司的时候，还什么都不懂。她的驻扎地是在北京，她会在北京就近念中欧或者是北大。

　　陆雄文：把人家培养这个级别，35岁还没嫁，还不想人家离开北京，这没有个人幸福的前提。到上海来，我们可以解救她。

　　王绍新：我想无论是上海的姑娘还是北京的姑娘，除非是选择高帅富的对象，或者是真的碰到中意的对象，否则她都不结婚的。台湾也是这样的。

　　陆雄文：南京的姑娘不是这样的。

　　提问：我是机械行业的。各位在创业刚刚开始的时候，是商业嗅觉重要一点，还是天赐良机多一点。各位现在是创新是主旋律，还是创新加模仿是主旋律。

　　孙平范：你在创业当中把握好时机是非常重要的，如果说没有把握好的话，企业的努力可能会更多的痛苦比较多，成功比较少。因为你要做这个企业，你要了解的非常清楚，这样会比较好。

　　陆雄文：先要模仿学习，然后才会有自主创新的机会，我们要站在巨人的肩膀上。

　　徐斌：从你的问题我把创新要分两种，你说模仿创新是指实用新型这一类，或者是外形这一类的。但是真正的有竞争力，最有价值的是原创性发明创新。原创成本很高，成功概率很低，但是企业如果说有这样的原创能力的话，这才是支持你企业永续发展或者是健康经营的最好的砝码。

　　陆雄文：时间的关系，我们请各位嘉宾阐述一下，在你所在行业机会是什么？你们准备怎么做？

　　黄海滨：我们一直认为地产基金空间是非常大的，在美国地产基金占到80%的份额，而中国只占1%。这个市场是要靠卓越公司来打造的。星浩资本今后会有不断的新基金发出来，希望大家支持我们。

　　方方：其实我们从8年前开始做研发，我可以告诉大家，在这个世界上一直以来只有海水珍珠和淡水珍珠。但是今天我们有了第三种珍珠，我们结合了两种珍珠的技术，我们研发了8年，新的产品出现了。我们在技术创新这一块，给我们将来的契机就是我与众不同，我有与众不同的第三类珍珠。

　　王绍新：有两个字是舍得，没有舍那里来的得。企业不要守着原有的成绩，今天的成功可能是会是明天失败的原因。而且变革是要从上到下全体一致的认知。

　　孙平范：这一次十八大提出到2020年收入翻番。这里更多是我们的工业如何实现自动化程度的提高，我们的机器人(24.900,0.20,0.81%)、机械手这些产业，可能会有更大，更多的商业机会，与时俱进，来响应我们十八大的号召。

　　徐斌：

　　我上月26号在国外，接到福建的一个电话，说一个高速公路的项目是我们路宝公司在安装伸缩缝，监理监督质量的时候，不仅不改进还罢工了。我说一般大的项目我都会知道，凭我印象除厦漳大桥今年在福建没有这个项目。没过几分钟电话者发信息告诉我说：是人家仿冒，他还说你赶快派人来打假。结果情况是这样，人家完全用我们公司的资质，不知他们从那里拿到的资料。刻制我们公司公章、合同章以及工商年检章，并经过招投标办法中标，我们竟然还不知道。在约谈的时候，对方当事人很轻松自然地说，要是不被这位业内人士发现告知，这件事情就搞定了。使我更郁闷的是，为了照顾工程顺利通车，我们苦等到13号才去举报。到目前犯罪嫌疑人没有被抓，照常喝酒潇洒，而我们的举报人还没有回家。借此机会，我建议我们的政府应该要常态执政，司法部门应该是公正执法，否则国家真的很危险。

　　陆雄文：加入WTO之后，我们经济迅速增长，开放的红利支撑我们的发展。接下来不改革我们是没有红利的。而改革的支撑点不在经济，不在社会而在政治。出去说政治体制不能释放民间活力，给民间活法投资和保护，不能做到这样一个公平透明的一个社会的话，我们更多人会犹豫徘徊，更多人会逃离这个社会。这是国家的不幸，民族的不幸。从这个意义上来讲，我期待着中国有更强大的力量去推改革的创新发展。回到今天的主题，我觉得有三个重要观点和大家分享。企业家需要被保护和发展，他是这个社会重要的财富和社会发展的动因。这一次我到耶鲁参加CEO论坛，他们提出一个论题，政府是企业家精神的敌人。什么意思呢？今天因为全球经济危机爆发之后，全世界的政府都积极的干预经济的各种形态，从宏观、货币、财政到行业政策、监管。甚至提出了全球治理的问题。我认为这完全是有道理的，没有政府宏观调控和管制，我们的市场，我们的很多产业发展是失序的。但是中国一方面是宏观调控能力的增强，水平的提升。另一方面是如何去放权，去还权于市场。不仅对民间的投资，包括民营的和外资投资要更大的鼓励，而且政府在国有企业的关系当中，要有更加明确的界定。今天上午，彭文生博士讲完之后，我说我同意你99%，但是有一个观点坚决不同意，他说十八大之后，政府跟企业的关系要得到明确的界定。我说中央政府讲了20年政企分开，没有做到过。政企不分开，给政府一个敢于微观经济一个巨大的借口，不仅国有企业的决策受政府控制，甚至民营企业、外资企业的决策也受到政府的影响。当企业不能独立的去做决策的时候，这个市场机制是失序的。薛澜教授最后讲的我非常赞同，我们在市场体制建设方面，有太多的问题，没有得到回应和解决，这将约束我们接下来经济的发展，从这个上面来讲，构建一个更加开放、公平、自由的市场环境，是这一届或者是下一届政府最重要的一个挑战和最紧迫的任务，而这背后是政治体制改革。政治体制改革，可以从划定政府关系为一个突破口。所以从这个意义上来讲，刚刚我们徐同学讲到了，政府如何建立一个发展环境非常重要，因为很少的政府，这一次李亢强同志讲到，市场经济是法治经济，我觉得这个观点非常重要，因为如果说搞计划经济就是行政经济，就是靠上对下的智慧协调。如果说你有矛盾，两家体制单位有矛盾，政府协调一下就可以。但是在市场经济当中，大家都是独立主体自由竞争，有争议应该找法院而不是找政府。所以从这个上面来说这是政府非常重要的一个任务，政府愿意不愿意放权，放松对国有企业的管制，放松产业进入的壁垒，让更多的民营和外资企业进入某些行业，进行充分的竞争。放弃对微观决策的敢于，这是考量政府的智慧。在这个过程当中，企业家精神得到支持和保护，才是下一轮经济发展重要的动力。

　　我有一篇文章，我们十年前有一些人拿了海外订单就去扩大规模，规模扩大，成本下去，利润稳定就去打高尔夫，之后回来国外订单没有了，他就无所适从了。因为他没有企业家精神，他的企业家精神已经被消磨掉了。当他需要重新面对国内市场开发渠道和品牌的时候，他没有这样的能力。所以中西部的发展，其实来自民间投资还是有限的。很多企业家告诉我们说，我不愿意去中西部地区，因为那边的环境不好。想过没有，当初你创业的时候，东部地区的环境还不如现在的中西部地区。如果说我们没有企业家精神，这个社会是没有活力和动力的。企业家精神要成为这个社会的财富，我们要唤醒我们的内心冲动，而且要给予一个有序透明的法治环境。

　　第二个看法就是创新，过去十五年中国经济可以快速发展，来自于自上而下的改革，更来自于民间的创新和驱动。包括外资企业和民营企业的竞争，让很多产业更加自由和开放。尤其是消费领域竞争比较充分。然而过去15年的创新，主要是商业模式的创新。我们看到台上几位，包括前面几位做房地产的企业家，他们一有市场的嗅觉、灵敏度，第二可以和政府沟通，从政府这边得到一种优惠或者是支持，然后再有好的思想，把很多商业要素进行组合和充足，形成好的商业模式。这种情况在万科以前有，万科也很创新，他做比较有规模的标准的住宅，到今天去做更进一步的住宅研发，他不断的创新。有不同模式的房地产创新，有英特网的创新，前两天我碰到腾讯公司的副总裁，他说现在是中国网络游戏的第一大品牌。QQ的很多商业模式和西方的不一样，和中国的其他游戏公司也不一样。商业模式的创新，始终支持了中国过去十年发展。未来我们要向商业模式和技术模式创新并重去发展。为什么华为成功，上海振华港机为什么成功。一位59岁的从北京来的处级干部，要退休了，被放到上海一个可有可无的国有企业做总经理，他用十几年时间，把它做成了全世界港口机械利最大市场份额的供应商，也是一个技术最领先的供应商。他是一个资本密集型、劳动密集型、智慧密集型的产业。结果他的被迫退休，导致这个企业亏损。所以一个企业家完全有可能决定一个企业的命运。而过去的创新不能代表未来的创新。过去的创新是做大规模，有规模有现金流再投入技术研发，在技术上追赶，其实模仿是很多由弱小向强大发展的必由之路。韩国日本是这样走过来的，中国也离不开这样的道路。但是在我们有一定条件下，我们要做真正的原创创新。创新的前提是要卓越，我完全同意这样的做法，你要有非常强烈的意识。我们一定要能够有条件的时候做技术创新。这是基业创新的必要条件。但是对大多数中小企业而言，创新是风险很高的。无论是商业模式还是基础创新。技术创新需要持续了投入发展。所以可以从微创开始，从微小创新，局部模仿，形成慢慢有自主知识产权的创新。所以中小企业创新，应该是从大投资，高风险的模式相区别。

　　最后家族企业的问题。全世界今天没有一个经典的理论说，家族企业是好的，或者是坏的，家族企业可以是好的也可以是坏的。两个月之前，我们学校里面组织了高级别的论坛，请了科勒第四代女儿，是做副总裁。科勒为什么不上市，为什么老爸、儿子、女儿，老爸的第二个老婆掌控着家族总重要的位置，但是企业仍然在蓬勃发展。前提是你的家族成员能不能一样的具有经过市场比较或者是选择，具有一样的才能来领导这样的企业，如果行，举贤不避亲，他们更有主人翁的精神。但是如果说他们的能力不行，和市场上科学职业经理人相比，他们的品格、兴趣、职业精神、事业心都不如职业经理人的话，应该考虑职业经理人。家族企业的升级换代，并不是只有一个模式，在东南亚，在欧洲、美国有大量家族企业基业常青。我们在讨论这个问题的时候，并不是只有唯一的答案，家族人员应该都离开，全部用职业经理人。所以怎么样寻求一种平衡，要根据每家企业自己的能力，你的子女多少，水平高低来决定。在这当中，人力资本的投资起着关键作用。无论这个能力是来自于内部还是外部。

　　关于创新的问题，除了技术模式还有市场创新、机制创新、渠道创新等等。我们国有企业为什么发展不好。我们缺乏活力。因为我们的国有企业是政府部门的延伸，我们的国有企业不是独立的市场主体，不可能形成自我驱动的机制。高管人员以做副局级、副部级干部为价值取向，而不是把企业做长远，做强大为自己的目标。如果说不能做创新的话，国有企业长远来说必败无疑。对我们各位也是如此，创新可以在各个领域发生，我们不能仅限于技术和商业模式，我们要把各个方面的创新汇聚起来，这样的话，我们企业的活力和竞争力将会大大增强。所以方同学想把珍珠做出世界级的品牌珠宝企业我们有积极的期待，但是道路是漫长的，她还年轻，所以她有耐心有信心，做品牌有耐心非常重要。

　　最后做品牌还有一点，当你的品牌做到全世界的时候，你不仅要让全世界接受你的产品，你的质量，还有你背后代表的国家和民族的荣耀。如果说中国的文化不能得到全世界人民的尊重和欣赏以及热爱的话，我们的中国人的品牌是无法走向世界，是不能当做一个奢华品牌来看待的。在这一点上我提醒各位，支持国家进一步兴旺和发展，是我们每个人的使命，因为我们每个人分享着这个国家复兴带来的红利。我们要成为一个有责任的企业家和管理人员。

　　最后掌声感谢场上的五位同学，谢谢大家的分享。也感谢各位同学的参与。