本土企业的快速发展以及中国经济快速资本化的进程，都对CFO的工作职能提出了更高的要求，现代企业的CFO必须参与企业经营管理全过程，在协调制定全面战略方面起主导作用，并抓住机遇进行全球视野下的投资管理、兼并收购、发展壮大，持续提高企业价值。

　　收购、兼并与企业重组是企业整合资源、实现跨越式发展的重要手段。囿于资本运作的战略价值和影响，在进行融资和并购时需要企业高层管理者以战略高度对其进行评估和分析，权衡利弊，恰当运用。

　　并购有财务并购和战略并购之分，财务并购追求的是短期财务收益，战略并购则是追求长期资源整合，为企业获取所需要的战略性资源而服务，是企业战略重要的组成。任何资本运作根本目的是为了实现资本增值，并购作为资本运作最重要的组成部分之一，其根本也是为了帮助企业发展和成长。就企业发展而言，大致有两种模式，一种是内源发展，即靠企业内部资源实现企业的成长，这是传统的企业增长方式；另一种则是外源发展，通过获取外部资源来帮助企业实现发展，特点就是周期更短，速度更快。整合资源对于企业发展可以起到两方面的作用，一是扩大资源的规模，一个是实现资源互补。

　　企业战略关系到企业的核心竞争能力，从资源角度看，竞争力主要体现在技术和工艺方面的独特性资源。能否做到差异化，决定了是否具有更强的竞争力，能否掌握定价权和拥有更高的毛利率，从而最终影响销售额。

　　因此，作为企业的CFO必须清楚要改变竞争地位和竞争格局，首先要改变资源禀赋。其中企业所掌握的上游资源在某种程度上决定了你的竞争地位，因此首要前提是整合好上游资源，一是靠内部发展，可以在技术创新、工艺水平等方面投入资金做研发、设计；另外一种是靠资本运作去整合这些资源，如通过并购去整合新的技术工艺，或是进行横向并购，扩大市场份额，形成某种意义上的垄断，最后还可以进行资产重组。？？

　　企业的CFO进行战略选择时还需要考虑两方面因素：一是行业吸引力，因为战略并购是为战略目标服务的，如果行业吸引力很大，业务实力强，比较适合横向并购，扩充资源，谋求行业支配地位；反之则适合按照资本运作做纵向并购，使得产业链延伸和资源互补，实现价值创造；二是进入的门槛、毛利率高低、市场空间大小等因素。

　　最后，需要提醒各位CFO，选择战略并购对象的标准一定是其是否可以提升收购方的价值。如何判断什么是好的目标？一是目标的资源含量，有没有需要的足够资源；二是整合的可行性，最主要的是收购以后资源要能够得到有效的使用，这取决于整合的效果。因此选择目标要考虑整合可行性，包括整合对方的难易程度和整合效果的预测；再次是并购价格，并购要想取得好效果，不能因为便宜而是因为对方有足够的资源。