图为联想集团副总裁邵韬。

　　新浪财经讯 2011年10月22日，新浪财经悦读会中欧特辑——管理者的成长路径，在中欧商学院举行。毕业生代表联想集团(微博)副总裁邵韬是带着疑问来中欧国际工商学院的。他从2005年开始，我就参与了联想国际化整个项目的团队，然后早期公司收购取得了比较好的成效，但到2008年经济危机以后，却在大的市场调整和衰退面前不堪一击。“从一个公司在国际化业务来讲，怎么样取得成功，这个是我最困惑的问题。”邵韬说。

　　对于邵韬而言，他最看中的就是经历和教授包括各方面学生的情况。“我们既在课堂上学习，也在课下跟同学们学习，我觉得这一点给我们提供了非常大的平台”，他也希望能给学校做更多的贡献。

　　以下为嘉宾发言摘要：

　　邵韬：我是带着疑问来学习的事实上，从联想这个国际化2005年开始，我就参与了整个项目的团队，然后中间早期，我记得公司曾经也宣布过收购取得了比较好的成效，大概仅过了两个多季度，在初期的不管是关于运营效率和互相团队的共享等等这些方面，有了比较大的改善，所以公司的盈利和市场也都比较好。到2008年经济危机以后，在企业文化初期这个管理、融合方面带来的效率，在一个大的市场调整和衰退面前就不堪一击。所以事实上公司立即就从2008年底到2009年这一段时间，陷入了特别大的这么一个亏损的阶段。特别像欧洲还有美国市场，所以我大概在2009年参加这个学习，主要目的也是在想，就是作为一个企业来讲，在这个市场上，联想大概在2005年的整个PC市场，在全国的规模大概也就600万台左右，即便是今天在中国市场也就1800万台的PC规模，但是如果不考虑到海外还有将近2400多万台一年的规模的话，我们今天应该在整个世界市场上也已经快处在被淘汰的边缘。

　　所以本着这么一个想法，我自己一直在想，过去的这种经验都是一个在局部市场的这么一个经验，然后不管是方法论，更多地有自己历史上的一些在实际的问题，或者说特定的文化条件下、特定的市场环境下的一些必然的选择的这么一个结果，可能造成了你在中国市场能够持续成功，但是从一个公司在国际化业务来讲，怎么样取得成功，这个是我最困惑的问题。

　　大概我在来上学的时候，我是在负责整个台式业务，台式业务是一个非常，就是PC业务，这个台式PC是一个基本上，很快就被笔记本电脑取代的这么一个业务，所以每年大家很自然地在接受一种业务没有任何出路，业务每年在负增长，人员每年经费也没有的这种情况下，处在一种恶性的循环往下走的这么一个阶段。

　　所以从上学的第一天、第一门课开始就在受益，从丁老师给我们讲会计学的课，到后来营销学的教授上营销学的课，我觉得每一门课我都在其中吸收营养。比如说教授给我们讲到你一定要从一个新的细分市场，快速地建立你自己在业务当中的这种领先地位，否则你就只是一个跟踪市场的情况。所以大概我们这个业务通过切入到另外一个像一体电脑的这么一个机会，大概从2009年才开始到现在为止，我们已经超过了苹果的这种IMAC，变成整个这个行业里面做得最好的一体电脑，就是销量、规模还是在这方面。同时因为这个业务本身又带动了我们整个台式电脑业务在过去两年时间，超过30%的年比的增长和利润的快速增长，所以这个业务基本上到现在来看，他已经摆脱了这么一个陀螺式下滑的这么一个阶段，进入到一个新的场景。

　　我个人的体会就是说，中欧我觉得我们最有特色的就是刚才谈到我们的最国际的中国商学院，最中国的国际上学院，我觉得我最看中的就是这一点的经历和教授包括各方面学生的情况。我们既在课堂上学习，也在课下跟同学们学习，我觉得这一点给我们提供了非常大的平台，同时我觉得因为跟我们就在公司的对面，所以我现在做的最重要的一件事情就是不断地推荐我的同事，来不管是上我们针对性的高层课程也好，如果时间允许的话就上那种更系列的那种EMBA的课程，我希望能给学校做更多的贡献。

　　邵韬：这一点，对企业文化这方面的话题，其实讨论很多。因为早先咱们的企业文化在讲的很多，但是后来在国际化以后发现需要变化，因为这个确实不适用于在当时这么一个正在融合当中中西方的这么一个团队。我记得当时最明显的一个事情就是2005年的时候，你去看报表，绝大部分的由通过同事负责的基本上也能完成任务，那完不成任务想的也是说在战略或者说在很多方面落实的中长期的问题。但是外国同事基本上汇报的都是，他汇报的理由也很特别。就是你比如说为什么没有弄好？是因为这个客户把定单从这个月移到下个月，或者是说，他讲的都是一些很现实上的这么一个，说起来这个理由也是非常非常有道理的，但是是不解决问题的道理，不是一个再去思考这个问题，这个客户为什么你没有更多的客户在那儿，能够帮助你一旦有风险来完成这个任务，他根本就不谈。

　　所以每年制订目标基本上也没完成过，连德国人我们认为相对来说是最勤奋、最严谨的这帮同事做事情，也都到了说完不成任务，每年制订任务的时候，也都跟公司讲说，我之所以没有说这个目标不合适，是因为我知道我们公司有远大的志向，我也希望能有机会要达成这个目标，至于可能性先不管。

　　为什么没完成以后，上级领导也没有更多地来处罚他们，他们认为这个文化上体现了上级对下级的宽容和宽恕，他的意思就是说，已经正反都能解释了，所以使得整个公司不管是在目标还是策略的落实方面，没有任何的一致性。大概经过了2008年底，大概经过了将近6个多月时间的反复讨论，那个时候刚好也是公司业务亏损最大的时候。那么讨论完了说我们现在企业的文化，事实上已经和以前我们所说的，以前讲的面向客户、创业创新什么这些东西，都觉得跟他们讲好像太远了。所以公司重新弄了一份儿企业文化，这个企业文化叫做说到做到、尽心尽力。这个要求也不高，就是你能做多少，你既然来了那你一定要说到做到，我们不能去把客户的需求、把整个对市场的承诺变成一种空话。那么尽心尽力更多地是体现了说怎么样去考虑公司利益导向。因为这个组织比当年在中国的组织要庞大，职能以前更多地靠着各位的影响力，你说了一个策略和方向，大家也都或多或少在按照这种去执行，但是在国际化的企业当中，你说的话也不可能通过这么远的声音再被人反复传递到他那儿，而且还能被去落实和执行。

　　所以大家就怎么再一个，比如说他自身的这种KPI等等的这些，怎么样去和我们总的目标去联系起来。所以说这个企业文化的讨论，大概我觉得是得到了一个广泛的认同，就是是一个从上到下的这么一个层层传达的过程。我觉得这个对整个企业的价值在哪里呢？就是说事实上好多的问题完全基于这个就能得到解决。就是我觉得我们中国同事得到了一个非常大的影响力。就是说以前不知道用什么样的企业里的宪章也好，我们的规矩、我们认同的东西也好，去使得大家都能把尽心尽力把事儿做好，后来发现这两句话是特别管用。就是你有没有真正地把企业的利益排在第一位，打着自己小组织的算盘，你有没有真正地面向客户做一个承诺，你究竟做了什么，以使得这件事情在朝着可实现的方向在走，而不是在那儿找客观的理由和条件，因为这些客观的问题、原因每个组织找出来，都能够让你觉得无法拒绝，因为我们的组织全靠大家各自的专业性在带领整个组织的前行。这个时候你说的是你自己的一套，因为我的专业性也不足以来说我来帮你把这个事情判断说你说的是真话还是假话，所以这件事情是我们要做的第一步。

　　那么第二个我觉得刚才柳总讲的定调子，他一直在讲是定战略，就是整个企业的战略我觉得最初在国内的时候，整个公司还是做得相对来说不错的，就是每三年的规划和每一年的这个详细的这种来进行了这种。但是到整个国际化以后，就纯粹变成了一种运营商的这种，因为CEO大概也就三年任期，他特别一上来的话就特别关心第一年的业绩怎么样，所以毛巾拧水，挤挤总是有的，不管是研发还是很多战略市场的投入，那怎么凑都能把业绩凑成一个很好的东西。那事实上亏空的是什么呢？亏的是未来对一些战略市场的投入，对一些战略业务方向的投入和对一些战略研究的储备，这些东西没有了以后，你会发现后边的他的任期当中的这个两年就特别困难。

　　因为每一个员工都感觉企业没有未来，这个未来就是你看不到方向是什么？今天我们不能赢但是明天能不能赢都看不到的话，我觉得这个东西会演变成一个灾难性的东西，这是战略的重要性，我觉得战略后来我们改成保护和进攻，这两条策略以后，尽管看起来很简单，而且很多人都觉得这还用定这种战略吗？事实上就这个战略他大体上明确了我们在哪些地方要重点投入，哪些地方要重点地去保证我们的利润或者说要保证，哪些地方是你要通过这种市场，然后构建这种新兴市场的影响力，然后再去逐步地寻找机会。

　　我觉得就连这么一点很看起来非常非常地简单的战略，才能被这么大的一个组织所落实和执行。我相信如果当时这个战略制订得再复杂一点，我觉得一定都会走样，它走样到了就是，以至于企业里每个人都会有每个人的理解、每个人都有每个人的看法，他很难使得整个企业按照统一的方向再去走。所以我觉得定战略在非常重要。

　　建班子的话我觉得刚才谈到的不管是核心的执行委员会，还是说更大范围一点的全球领导团队，这些团队在企业文化和战略制订当中，它不是分开的，就是没有这个团队本身也不会，就是制订出我们阶段性的企业文化和我们的战略，所以这两个它交织着，这是一个非常重要的环节，就是这么一个自上而下的环节很重要。

　　最后一个就是带队伍，就是我觉得从今天看起来，我们已经有一个很强的团队，包括像最近完成的两个收购，一个是NEC的收购，NEC的收购的话，不是NEC全部业务，就是NEC PC业务的收购，他在整个日本市场占到了21%的份额，而我们在日本耕耘了三年，也才百分之四点几的份额，这已经算是三年以后一个很好的结果了。但是离我们要想在这个市场创建这种领导力，还有非常远的距离。所以大概上个季度完成交割以后，整个客户的流失，我看不仅没有流失，而且我们的市场份额加起来变成27%多了，因为传统意义上讲，一般的这种融合初期都会制订一个冗余的策略，这个主要完全依靠我们在日本的团队完成了这么一次的并购和重新的公司整合这么一个工作。在德国的话就完全依靠我们整个西欧团队，就是我们动用的不再是整个公司的领导团队，就是人力、法务、战略、营运这些全部就扑过去了，而根本都是由国际化的团队来完成这么一个整合过程，他们能够在这个过程当中把怎么样的企业融合和战略的制订和文化等等这些关注到，而且也不仅关注中长期的问题，也关注短期的运营的问题，使得这个整合也应该是从目前来看是非常好的局面，不仅稳住了在德国市场的地位，而且已经在制订在西欧市场，怎么样去拓展开的一个方面。所以我刚才讲就是，定战略、建班子、带队伍这一条，实际上是一个逐步递进的过程，我感受还是很深刻。

　　邵韬：我个人看待觉得领导者最重要的素质，当然因为方方面面从一个事业要成功了，我觉得各方面的地方都很重要，但是如果是最重要的话，一定是敏锐的市场和战略能力。这一点的话，因为它之所以能够，这点重要是因为它能够使得企业在一个重长期的这种方向上，保持一个连续性，一个专注，那么并且不会心无旁鹜，这样的话我觉得可能这样的话成功的几率更大，至少从这点上来讲，我觉得它应该是我自己觉得感受最深刻的地方，就是以前自己在做，从我个人的感受来讲，就是你看得越短期，动作是越不准确，可能短期有成效，但是你自己都看不起自己，因为他这个东西不能持续、反复。那反而你看得越长期，然后持续地再去朝着这个方向努力，哪怕是每一年下来可能只有一小点进步，但是你内心都会很满足于这种进步，因为这种进步对你中长期的目标的达成，它有持续的帮助，我觉得这也是我自己在。

　　事实上今天我因为也转去做平板电脑的这个业务，这个业务又是我们公司目前最困难、最刚开始的一个业务，而在这个业务当中，尽管短期有一个IPAD在里面卖得很火，而且市场也相对很难打破这个局面，但是我觉得正因为这样，当我们专注于未来制订这种中长期策略的时候，你会发现团队没有任何一个人会灰心丧气，就是大家不会因为短期的这种情况而去干扰我们自己为中长期的这种技术或者说关键能力的这种储备。所以我觉得这个是我的感受吧。