经销商：“我们做你这产品没赚钱——”

　　厂家总经理：“你一进入这个行当就代理了我们这么大的品牌，其他的品牌会由于你代理了我们名牌企业的产品而找你们做代理，你们应算这品牌帐，不应只算财务帐。眼光要远大些”。

　　讲这话的厂家总经理，就是顺德市科龙家电有限公司总经理朱大成。

　　现实是现在科龙小家电的代理大部分都赚钱，经销商也不再说做科龙不赚钱了。但朱大成认为关键在思维要转变，整个小家电行业现在需要变革营销思维、把品牌作为资产来经营。

　　小家电大营销

　　朱大成是从2001年7月开始主持科龙小家电的。点评小家电营销模式，朱大成认为在大家电企业进入小家电，要注意不要盲目照搬一些大家电的营销模式，小家电的营销可以说要比大家电更复杂，更有挑战性。既要有大批发商的粗放的营销气魄，又要搞零售终端的精耕细作。由于小家电的产品品类很多，不同的产品营销渠道也不同。比如电饭煲和需要售后安装的嵌入式灶具或抽油烟机的销售渠道就有很大的区别。这样一来导致小家电市场开拓、品牌建设、营销队伍建设和售后服务等方面的成本很高。规模小、资金实力不足的小家电制造商逐步退去做OEM制造。从长远看大家电企业进入小家电行业是个必然。GE、惠而浦、西门子等企业都是大小家电都经营。但在这些家电大企业里，小家电产品的营业额和利润额相对大家电产品来讲是很少的。因此对于他们来讲小家电是品牌提升和延伸的策略产品。美国惠而浦公司的小家电发展了这么多年也超不过它的洗衣机、冰箱或空调就是一个例子。

　　渠道专业化是趋势

　　科龙小家电从2002年年初开始与沃尔玛合作。朱大成非常看重与国际品牌超市公司合作，他认为与大家电不同的是，国际趋势是在普通的超市里做大家电会逐步减少，去买日用品的不会买大宗电器。

　　现在国内开超市有个很不好的现象：开超市者就想套供应商的钱来经营超市，愿者上钩。现在国人在品牌建设上受不了这诱惑，在一些卖日杂用品为主的普通超市也放冰箱、洗衣机等大家电。在美国，白色家电甚至两年前就从著名的电器店退出了，进入了更专业的渐形成垄断的商家渠道了。

　　朱大成认为，目前国内的小家电营销渠道选择应立体交叉，对二三级市场常规的仍是批发，对中心城市大百货与电器专营店则厂商共建，对大型跨省连锁超市则是直营为主。趋势上小家电渠道会更专业化一些。

　　厂商共建：品牌作为资产来经营

　　朱大成比较看好的小家电营销模式是厂商共建品牌，把品牌作为资产来经营。这是百年品牌做法，而国内的有些小家电企业现在恰恰最缺乏对品牌资产的重视。目前在顾雏军先生领导下的科龙没有盲目地将小家电销售一下子在全国30多个大城市全面铺开，而是策略地先做好点再推开，现在其在十几个重点省市先做，稳步发展，找出最适合自己的模式后再走第二步。

　　这里厂商共建品牌的内涵是：企业保证商家的利润，厂家鼓励商家对其品牌进行投入，举办促销活动双方共同出资、出力。现在进场费、促销费等总要企业出钱，钱花出去是否有产出商家不在意。厂商共建就是要求双方各守承诺，作为长期的战略性合作伙伴，诚信经营，相互理解，不搞短期行为，不追求不合理的利润。

　　为渠道量体裁衣

　　家电营销遇到的大难题之一是信用风险，相对大家电而言，小家电经销商规模小，实力弱，管理素质参差不齐。因此优化渠道是很大的挑战。

　　科龙小家电在厂商共建时通过对商家多年信誉考评将经销商分成ABC三类，对经销商所掌控的零售终端也分成ABC三类，对于A类商家的A类终端，厂家可以大胆投入，政策优惠；B、C类则对投入有要求比例。ABC分类是动态的，B、C类的要想得到更优惠政策，那你就要努力升级。

　　经销商能否主推你的产品，关键是看销售这家的产品赚不赚钱，或者是将来有没有希望赚钱。科龙小家电确保商家的利益的做法之一是，在产品开发时就考虑到针对不同的市场和渠道开发出有差异化的同类产品，以求避免相互之间的无谓的价格战，保护各自的利润。要实现这一承诺，厂家的代价是巨大的，随着渠道的增加，产品型号和库存占用资金势必增多，朱认为这只有像科龙这样的注重品牌的优秀企业才会这样做。

　　-记者杨生华