陈志武：财富来自怎样的商业模式

　　●　金融专家谈商业模式

　　本文是作者和女儿关于如何致富的对话，一问一答，剖析了沃尔玛和戴尔两种商业模式。作者认为：美国式商业模式的最大诀窍其实很简单，专门找人们每天要用、要吃或者要住的东西，最好是每天要换个样、每天要几件或多次的重复需要的东西，你如果生产、销售这种商品，市场潜力就大得不得了，中国有13亿人，任何每天每人要用的东西，都隐含着巨大的商机。市场规模和生产规模两者既连在一起，又不完全一样，但这基本是美国两百年商业史的核心，也是中国正在发生的商业革命的要点

　　-　陈志武

　　沃尔玛的故事

　　沃尔玛(Wal-Mart)是一个有意思的财富故事。过去近20年里，沃尔玛公司创始人——沃尔顿(Samuel Walton)家族的财富一直排第一，远远超过盖茨和其他家族。比如，在2006年美国《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位，每位的财富超过150亿美元，5位共有786亿美元，而单人排第一的盖茨有530亿美元。这种故事，这么大的财富数字，不是神话又是什么呢？

　　问： 为什么沃尔顿家族能有这么多财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，在这种传统行业里，怎么可能比微软更赚钱？

　　答：从表面看，沃尔玛超市好像跟其他连锁店没区别。但是，在你出生后的头几年里，你妈妈经常要给你和姐姐买尿布、玩具、衣服，还有其他日用品，你可能不知道这些是在哪儿买的吧？记得在1994年你出生后，每年我们回中国都带上一大箱尿布，让你在中国用。这些都是在沃尔玛买的，沃尔玛东西总是很多，又很便宜，所以大家喜欢去沃尔玛，特别是买吃住行日用品。沃尔玛的口号是“天天平价”，以高质量、低价格把别的商店挤掉。如果沃尔玛的价格总比别人低，那沃尔玛靠什么赚钱呢？我们以前讲过，微软每卖一份软件的边际成本几乎为零，但零售商没那么幸运，卖出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他们肯定要花钱进货，还要雇佣员工，支付运货成本，还有商场的租金，等等。所以，沃尔玛的商业性质跟微软不可能相同，赚钱的模式自然不一样。因此，为了做到“天天平价”，同时又能赢利，沃尔玛必须在成本上下功夫，要最大限度地压成本，这样才可能让消费者得到好处。但问题是如何压低成本？沃尔玛的最大特点是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商。由于采购量巨大，它能把厂商的出货价格杀到最低。沃尔玛是世界上最大的公司，最大零售商，在全球有5000多家巨型超市，每周有1亿多顾客光顾其商店，2006年的销售额是3388亿美元，相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入，沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购，比如像鞋、衣服，只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货，那就是一年许多亿双鞋的订单，那家制鞋公司就不用找别的客户了，只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样，沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货，不仅给沃尔玛很大的赢利空间，而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以，大批量从厂商直接采购，避开批发商，是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。

　　问：不过，如果是这样，沃尔玛的竞争对手不也可以通过规模压价吗？别人不是也能模仿吗？前不久，另一家连锁店公司Kmart破产了，它也有许多分店，为什么Kmart的规模没让它胜利呢？”

　　答：这是很有意思的问题，的确有些不可思议。但如果我们看看沃尔玛的背景，或许能更好理解。沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村，从小放牛养马，挤牛奶，养兔子卖，养鸽子卖。中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后，在一家连锁商店工作过两年，1941至1945年当兵。1945年至1962年间，在阿肯色州的农村，他通过加盟“Ben Franklin”品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦的问题有两个，一是他必须付很高的批发价进货，他的规模太小，没办法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远的地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必须想法安排货运，成本就升高。就以今天中国农村的情况为例，农村人口稀少，收入又低，不仅银行和保险公司不愿意去，就连一般的平价超市也觉得那里没油水，不愿去。结果，收入低的农村反而得不到廉价商品。当时，美国农村也如此，一般认为，在人口少于5万的乡镇开平价商场，是不会赢利的，所以，那时的连锁超市都集中在城市，在那里互相竞争砍价，避开乡村。也恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞争少，只要价格足够低，即可赢得市场。1962年，在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’，以“天天平价”为基本立足点。随即，开始在其他小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2.5万之间的乡镇。那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家“沃尔玛超市”，当地人马上会家喻户晓，不需要花钱做广告，他们自动会来。这当然节省成本，也是沃尔玛的另一个成功秘诀。到1969年，沃尔玛共开了18家规模相当大的分店，全部在人口低于2.5的小镇。到上个世纪90年代，沃尔玛有1/3的超市都设在这种没有竞争的小镇，在那里，它有相当强的定价权。有了这种优势做后盾，沃尔玛相对于对手的竞争力就强了。既然没有批发商愿意送货到阿肯色州的乡村，1964年开始，沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是被迫的，但意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商，直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说，沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心，然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升，它的砍价能力也直线上升，使沃尔玛的货价水平越来越低，竞争优势越来越强。

　　问：在这些大规模扩张中，沃尔玛的钱从哪里来？如果没有钱，它怎么能到处开新店呢？”

　　答：这就得靠资本市场帮忙了。也就是说，看到沃尔玛的增长前景、竞争优势这么强，沃尔玛公司的股份自然有很多人想要，愿出高价买。为了得到更多资金做扩展，沃尔玛于1972年在纽约证券交易所上市，向大众投资者发行新股。从此以后，股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。

　　问：沃尔顿家族因为创建沃尔玛而成为美国最富，今天已有784亿美元。他们赚这么多财富，是应该的吗？是否有些过分呢？他们给社会的贡献在哪里？”

　　答：沃尔顿给老百姓带来的好处既深远，又实在，因为他帮助多少亿家庭节省了多少开支呀。比如，我们家就享受了许多好处，在你和姐姐小的时候，妈妈之所以喜欢去沃尔玛买尿布和日用品，就因为他们的总是最便宜，帮我们省钱。省下的钱有什么意义呢？意义大了，一方面让你们有更多玩具，可以买更多书看，也可让你们上更好的学校，或者多去旅游，或者去投资，或者买更大的房子。既然沃尔顿让千千万万的家庭省了这么多钱，他们赚些钱为什么不可以呢？他们的财富是社会给他们的回报。说到这点，也使我想起前一段在中国的一些争论，说沃尔玛在中国开了近70家分店，有意用特别低的平价在中国卖商品，目的是要把中国的零售商挤掉，让中国零售商做不下去，说这是对中国经济的威胁。

　　问：是呀，把中国的零售商店都挤掉之后，中国的这个行业怎么办呢？

　　答：这要看你站在哪边了，你是站在以高价卖货的零售商这边，还是站在要支付这种高价的千千万万消费者那一边呢？如果老百姓能从沃尔玛以更低价买到高质量的东西，那对中国社会、对中国经济不是更好吗？为什么要逼老百姓为中国零售商的低效买单？中国不是有太多的沃尔玛、家乐福，而是还太少，需要更多竞争把零售价格压下去，让老百姓得到更多好处。说到底，市场不是慈善机构，不应该去养着那些低效的零售商。

　　问：可是，这种竞争不是会把许多零售商、特别是把规模小的父妻店挤得破产吗？这些人失业后怎么办？在学校，我们老师说，沃尔玛在过去30年把许多杂货店挤垮，那些杂货店的进货价无法跟沃尔玛比。特别是在那些南方、中西部的小镇上，原来有许多夫妻杂货店，后来一个个被沃尔玛挤垮，许多人要么失业，要么去沃尔玛打工或另谋职业。

　　答：所以，沃尔玛带来的几乎是一场零售业革命，给消费者大众巨大好处，但也逼着许多人另谋职业，去其他行业重新找到优势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的“创造性破坏”(creative destruction)。也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，这当然是一种破坏，破坏了原来以高价格、低效率之称的零售业秩序。按一般的理解，“破坏”是一个贬义词，可是，沃尔玛的破坏是一种“创造性破坏”，是褒义的，因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后，社会效率提高了，数亿家庭的生活费用被降低了。这不是对社会的创造性贡献，是什么呢？1962年后，沃尔玛从根本上改变了美国零售业，也改变了美国人的日常生活。但是，就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克·戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，2006年的财富为155亿美元，排第九。

　　戴尔的机遇

　　问：在学校，老师说起过戴尔的故事，但并没讲到他的商业模式有什么不同。我不清楚戴尔如何成功。

　　答：戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式与沃尔玛不同。从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业、个人用户销售。不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。相比之下，1982年新成立的康柏计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上IBM的个人电脑销售量，成为该行业的老大，但是，由于IBM和康柏公司都是通过零售店销售电脑，这种商业模式成本很高。

　　问：你的意思是说，他们把电脑装好，运到像中国国美电器这样的商店，由这些商店代理出售。这种代销模式不是很普遍吗？沃尔玛好像也是代理厂商销售，不也很成功吗？

　　答：的确如此，只不过成本太高。第一，从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。也就是说，IBM造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本，而且要用大量流动资金支持货物的储备，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以，电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果，不仅IBM、康柏的赢利空间受限，而且使电脑价格太高，不利于个人电脑需求的增长。戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，15岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了。没想到的是，那次经历铺下了致富之路。1983年，戴尔18岁，德克萨斯州立大学一年级学生。那年，他成立自己的公司，白天上学，晚上与周末帮其他公司更新个人电脑操作系统，随着业务的扩展，他开始雇用员工。到1985年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是600万美元。也是在1985年，戴尔看到IBM、康柏的商业模式过于呆板，不能根据客户的需要组装电脑。不同用户的需要显然不同，但IBM、康柏不能为多数用户量体裁衣，同时，他们的商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多零售店面，成本过高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是“先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货”。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而IBM、康柏克却可能亏损。你说，有了这种“定制加直销”的模式，戴尔不胜出才怪呢，是不是？

　　问：听起来不错，看来戴尔跟沃尔玛一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。

　　答：对，降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。有意思的是，虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始，到年底，他的销售额已达7000万美元，1990年的销售为5亿美元。到1999年，戴尔电脑超过IBM、康柏、惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言，他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔的价格也最低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与零售商打交道，这很有吸引力。戴尔的“定制加直销”非常成功。比如，在上个世纪90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。

　　问：如果直销模式这么节约成本，为什么还有沃尔玛等零售商店呢？它们不都可以模仿戴尔吗？

　　答：这跟特定产品的标准化程度有关，标准化程度越高、越成熟、越简单的产品，越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点，已相当标准化。但是，有很多东西是非常个性化的，比如，女士服装、时装，还有汽车、食物等许多商品，可能难以直销，一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以，零售商店不可能被淘汰，总会有市场，只是人们必须为此多付一些钱。戴尔的“定制加直销”模式还有其他优势。实际上，它特像中国的房地产模式，开发商在盖楼房之前，就把房子预售给客户，先得到房价，然后再用这些钱盖房，这样，不仅开发商自己不需多少本钱，而且拿到这些售价后，可以把钱存在银行先赚利息，或者做别的投资，大大提高利润空间。戴尔在大学时，没有本钱就能开公司，道理也在此。