孙涤：明智的决策丰富人生

　　孙涤，1979年跳级以第一名考入上海财经大学研究生院，主修国际金融。1982年留美后取得经济硕士和管理博士学位。1995年越级晋升为加州州立大学(长堤)商学院终身正教授。并任上海交通大学顾问教授；北京大学、上海财经大学、南京大学等的兼任教授。2005年起任深圳发展银行的首席信息官。

　　8月7日-8月13日，新浪财经把一周的时间留给孙涤。----编者按

明智的决策丰富人生     8月11日  星期五

　　文/孙涤

　　一

　　我们之所以决定把莱福教授和他的两位学生所写的通俗小书《决策的艺术》译出来和大家分享，首先是因为它给了我们帮助，无论在工作上还是在生活中,我们都从中获益。

　　莱福教授是世界级的决策科学学者，在任教哈佛大学的卅余年里奠定了决策分析学的基础并予以发扬光大。*1996年在莱福荣休之际，他的众多学生(许多已成为著名学者、企业家和政府官员)编辑了一册名为《明智的决策》(Wise Choices，哈佛商学院出版社，1996)的文集向他致敬。我在美国大学商学院执教时曾将那本书选为课本。莱福教授相信，生活意味着不断地选择和决策，惟有高明的决策才能带来高品质的生活，因此三年后莱福师徒把决策艺术从研究的殿堂普及到大众的日常生活中来，就有了这本《决策的艺术》。当我把它再次引入课堂，同学们的反应更加热烈。当我向中国建设银行研究开发部的同事们引荐本书时，大家也都认为它会对国内的读者有用，特别是面对市场的纷繁变化，个人的成就和拓展生活的结果将更加依存于各自做决策的水平。

　　《决策的艺术》把做决定的过程细分为多个步骤，认为明智决策是有规律可循的，任何人通过系统的学习操练都能够有效提高自己的决策能力、技巧和质量。值得注意的是，作者并不简单地认为决策是个纯然理性的选择过程。决策者是有性向、有感情、有期望、有传承的人，而决策的选择也常常是在某种情景和氛围中做成。换言之，不偏不倚的环境对决策主体来说，常常不是个常态，决策者要想用“一以贯之”的理性来行事，就像理论模型所假定的那样来达到“最优决策”的那样，没有长期的磨练，其实很难做到。

　　本书的另一个值得推荐的特色是它树立了一个榜样——深入的学术研究是能够以浅出的方式淋漓尽致地表达出来的。书中许多例子都是从日常生活种就近取譬，其中的道理非常明白晓畅。

　　二

　　《决策的艺术》着重个人决策的分析，但与企业也是适用的。，所以我们这里愿意强调一下有关企业决策过程的一些内容。在现实生活中，个人重要的决策也往往是由多人参与做成的，因此组织 (譬如说,一个家庭) 的决策行为就很有研究的价值。

　　个人的决策问题比起来，组织的决策问题事实上要复杂得多。在企业的决策过程中，达成决策通常要通过若干个人，有能力分析问题和有意愿解决问题的往往是不同的人，掌握信息并对决策问题具有真切了解的人和有权调配资源解决问题的人也经常属于不同的群体。这些角色的分离甚至抵牾，增加了决策过程的复杂性。协调和统一不同角色的能力、利益、意愿、信息掌握、思维风格、责权之间的差异是件很困难的事。在很大程度上，正是为了有效协调这些角色和职能导致了大相径庭的企业组织阶层和权力结构的设置、实施和运行。企业等组织要能做成明智的抉择，决策者们应当力求避免陷入下述的一些谬误，它们在个人作决定时容易犯，在集体决策中尤其是常见的痼疾。

　　首先，人们倾向于援引自己过去的经历来判断眼下的决策。问题在于，人们为了避免艰苦和麻烦的搜寻，会倾向于援用记忆比较鲜活的经历，而不能够全面参照所有的，包括相反的经历。因此以往的经历很容易导致判断上的偏误。

　　其次，人们倾向于不经过深入的查证，就轻易用所谓的“事实”来做决策的依据。例如，在引用统计资料时，会倾向于用随手可得的，而非经得起推敲的数据来做判断的依据，决策者于是被套牢在其中而不再细究人云亦云的数据是否可靠。科学严格的统计值和人们感受中的统计印象的差异，还常常由对统计样本的随机性和样本大小的误解而造成。

　　第三，大多数的决策问题都不是独立的，一个问题会关系到其他的选择并受其他问题的影响。当人们把眼前的决策问题从过程从环境中孤立出来，就会犯以偏盖全的错误，很有可能赢得了一个战役却输掉了整个战争。

　　第四，是所谓“先入之见”的错误。例如在洽谈商务协议时，对方准备了合同的草案并提出价格条件时，我们很容易就以此作为谈判的参照基点，还价的幅度被锁定在围绕基点的狭小范围之内。为了克服这种偏向，颇值得一番努力。譬如，在进入洽谈前得先作分析，确定我方的目标和底线；然后询问这方面可以信赖的内行，但不要告诉他们自己的目标及底线如何，以免他们被你的意向所“锁定”。然后汇总各方的意见，形成比较合理的期望和目标，才不至于以对方的提议为“基点”，被牵着鼻子走。

　　第五，出于惰性，人们常易倾向于不思变动，于是“维持现状”就容易被考虑作“首选方案”。任何要求改变现状的动议就会被看作代价过大，同时低估维持现状的代价和风险。为了克服安于现状的倾向，企业应该经常提醒自己，“现状”只不过是“可供选择的方案”之一，应该和其他方案在同一套标准下加以评判。

　　第六，是企业在财务分析中易犯的所谓“沉没成本” (sunk cost)的错误。为了维持现状，不少人会抱怨说目前的做法曾花了大代价，废弃了它岂不可惜。正确的做法应该在比较决策方案时着眼于将来，所有的利弊都要在现在的平台上来权衡，而不应该姑息过去的失误。不妨以被套牢的股民为例，他们不肯割肉的原因是痛悼自己持有的股票是用10元买进的，现在只跌成了3元。但如果趋势是继续下挫的话，抛掉烂股是必须得做的明智之举：要是它跌进一元的话，你不啻赚进(或少赔)了2元钱。考虑的重点不在于已经赔了7元，这是所谓“沉没成本”，它和阁下眼下要做的抉择不相干，因为市场明白无误地确认它目前只值3元，不信你可以用3元的价格再买进个数千股。“沉没成本”的困挠更经常发生在集体决策中。比如银行的大量不良贷款是“借新还旧”，试图拯救“沉没成本”，继续向岌岌可危的贷户续贷酿成的，结果越赔越多。银行家们不免假想，亏损不予销帐，即对以前的决策失误不予明确承认，至少可以给人以尚能扭转纠正的空间；然而在现实里，过去的失误极可能因此而变得更加深重。这类偏失状况在以前作失误决定的人仍在主持评审新方案的情况下尤其会得到加剧。“沉没成本”的偏误有其心理原因， 也有其组织基础，克服它因而更需认真对待。

　　第七，在企业评判各决策方案的优劣时，人们往往会片面地举证某些事实，殊不知对“事实”的偏颇理解所在多有，其中包括：

　　·本没有绝对的“客观事实”。所谓“事实”者，无不经过人们，特别是利益相关者的认知、诠释，并赋之以价值的权重；

　　·企业搜寻事实要耗费精力，按“经济”原则，显而易见的或唾手可得的统计“证据”会经常被赋以较大的权重；

　　·“理性的探求”是有限度的，一旦人们满足于现有的事实，就不愿再艰苦地深入去发掘更多的事实，结果企业在全面考评时就失去了依托；

　　其实最难纠正的，可能就是企业有其本身固有的倾向性，不论来自于它的文化利益观，还是局限于其知识结构和学习氛围，这些都制约着人们， 导致筛选性地接纳某类事实而排拒相反的事实。

　　企业要想有效克服上述偏误，应该大力倡导公开的讨论。比如请公正的、值得信赖的、甚至是持相反意见和观点的人来挑战“已被我们确认的事实”，从而使企业的认知能力和决策质量更上层楼。人们通常所谈集体决策程序的公平、透明，在很大程度上是针对纠正这类偏误而言的。

　　三

　　至于如何应用这本小书，使之对自己的职业生涯发展有所推进，我认为首先要克服怠惰的心理，并能提出正确的思路。人们常有一种误觉，觉得许多问题不是没有选择的需要就是不存在作选择的余地，而向自己推诿说：“我不得不这么做”、“旁人不都是这样做的？”、或者“这难道不是理所当然，显而易见的吗？”之类，而没去费心思索一下，其实在任何情况下，有意识的选择都能够帮助改善既有的决策。退一万步讲，当处在自己确实无能为力的环境时，你不妨把“暂不作选择”看成是自己主动选择的一个环节，以此鼓励自己的进取精神，克服无所作为的怠惰心理。

　　对于绝大多数有选择余地的问题，解决之道是应该问一句：“我能够做什么？”其中，锁定“我”是个到位的责任人；“做什么”强调行动的价值；“能够”则突出积极主动的心态。

　　总之，多琢磨一点决策的性质，多掌握一些它的解决技巧，多强调些决策的纪律和耐性，一定能够帮助我们——无论是个人还是企业——增强竞争能力、改善市场际遇、控制成本、避免失误和捕捉机会。

　　我们期待读者开卷有益。

　　(本篇是《决策的艺术》的序言)(孙涤、郑荣清、卢刚、蒋睿译，

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