郭梓林：合作秩序决定企业的规模

　　“树大招风”；“命如草，则易菅之”。企业做大做小都存在着风险。所以，做大与做小在利弊上本来是没有什么定论的。据说，香港能够渡过1997年和1998年的亚洲金融风暴，很大程度上得助于有一大批中小企业支撑了香港经济的半壁江山。谁说小的就不如大的呢？！

　　最近与朋友聊天，在谈到“民营企业是长不大的老树”的问题时，有人说，中国人“ 穷惯”了，有了一点钱就不知道怎么分，更不知道怎么用，于是就发生了冲突，而这一切的冲突都是利益的冲突。我不大赞成简单地看待这个问题。

　　一个企业成败的关键是要看她有没有核心专长。所以，长不大，但能长盛不衰，未必是坏事。而要做大，其实并不是一件“人有多大胆地有多少产”的事情。小范围的合作与大范围的合作，在达到一定规模之后，就不是一个量的问题，而是一个质的问题。小范围的合作秩序在大范围内未必就能行得通。而合作秩序往往又是企业扩张成败的关键因素，因为合作秩序往往不是一个单纯的利益问题。

　　首先，如果我们的合作能保证利益的最大化，一切事情本来是应该很好办的，而问题往往就出在我们找不到一个适合大家共同发展的目标。我擅长的东西你未必能懂，而你能收获利益的项目我又接受不了。某一次偶然的成功恰好可以证明下一个失败的必然，这类事已经被太多的民营企业实践过了。

　　其次，我们找不到一种普遍的一致性的交换原则，不能够建立相互合作的信任关系，无法设定一个既能够适用于

乒乓球又能适用于足球的规则。一个人处理一个小球的时候，我们还真有一点儿本事，而十一个人盯着一个大球的时候，我们就犯傻了，所以一个人单打独斗，反而容易得世界冠军，而指望通过合作登上领奖台则比较困难。这不是用什么“鸡头文化”(“宁做鸡头，不做凤尾”)就可以简单解释的问题。

　　因此，关于做大与做小的问题，归结到一点，就是我们的合作秩序究竟有多大张力的问题，一种游戏规则能在多大范围内得到认同的问题。当我们的企业领导人试图以自己的文化观来建立企业内部游戏规则并加以扩展的时候，往往因为种种的原因，很难使周围的多数人对他的那一套理念形成共识，人的思想毕竟是有分歧的。因为原有的合作秩序本身不具有扩展的功能，硬性操作就会出乱子。比方说，“元老”问题，这个从20世纪90年代末开始，像“

龙卷风”一样，对不少民营企业产生较深刻影响的问题，实际上就是一个关于合作秩序的现实问题。

　　有一位做得很不错的民营企业老总，与我探讨关于如何解决创业“元老”不能跟上企业发展的问题时，很无奈地说了这样一句话：“总不能做到最后连这些个创业的兄弟都跑光了吧？”他是一位性情中人，言外之意似乎是，没有情感维系的事业并不是他所追求的事业。这也无可厚非。写到这，我又突然想起当时的情景，在他说这句话的时候，除了我这个局外人，旁边还坐着两位已经有失落感的创业“元老”，这话是不是说给他们听的呢？我不敢妄作猜测，不过我记得，那两位“元老”当时听了他的这一席话，是感动得不行。

　　与这位老总有相似境况的王志东，对此似乎更“硬汉”一些。在五年的创业生涯中，王志东最痛苦的是战友掉队。他感慨万千：“在战场上，后面大军追赶，你的一个出生入死的战友走不动了，你怎么办？把他一个人搁下，他必死；背着他走，俩人一起死，今天的互联网就是这样一个战场，每时每刻都发生着一个又一个残酷的故事。”

　　坚持理性，就需要做出取舍，而取舍就会产生矛盾，解决矛盾总是要付出代价的；坚守感情，就需要做出妥协，而对感情的妥协往往又要以牺牲效率为代价。这完全符合经济学的一个著名的原理：“世界上没有免费的午餐。”一切都是有代价的。奴隶制度的崩溃就是一个很好的证明，当“管理”奴隶的成本大于从奴隶身上获得的好处的时候，所谓的可以“无偿(免费)使用奴隶”的经济制度就要被取代了。

　　关于民营企业的“元老”问题，实际上是一个制度安排的问题。如果在产权制度上没有设计一个良好的退出机制，那么，“元老”问题就不可能得到彻底解决。因为，企业发展有进有退，企业游戏也是有人上场有人下场。这是不以人的意志和感情为转移的。其实，退出机制之所以重要，是因为它是产权制度的三个重要内容之一，它与产权的清晰、产权的多元化一样，是保证产权制度建立并健康运行的必要条件，而恰恰在这一点上，常常被人们忽视(可以原谅的是，毕竟我们进入市场经济的时间太短)。所以，我们才看到了那么多的民营企业从来就没有想到过要去设计关于产权的退出机制。而正是因为在这一点上的疏忽，这些企业无法形成有效的秩序，从而造成了一些民营企业家在制度创新过程中，误认为重构内部游戏规则必然造成感情危机。

　　当然，退出机制的建立既是一个制度问题，也是一个人们在文化观念上的认同问题。而观念能够在多大范围内形成认同，这是企业文化问题，它决定了企业的合作秩序能扩展到多大范围。这才是企业做大做小的根本原因所在。

　　(写于2000年9月19日)