《下一个社会的管理》书摘

　　新企业开创的初期满怀雄心壮志，这些企业一般在前一两年表现极为优异，然后突然陷入严重困境，就算今后它们能够生存下去，也会留下永久难以磨灭的创伤。那么，创业者有什么常犯但其实又可以避免的错误呢？

　　有四点是新创企业常犯的错误，我将这些错误归结为创业的四大陷阱，其实它们都是可以预见、可以避免的。

　　第一个问题是，新企业一旦发现自己的新产品或服务并没有在自己想象的地方获得成功，而是在完全不同的市场中获得成功时，就必须接受现实。很多企业之所以最后破产，是因为企业创办人固执地认为自己比市场还了解市场。

　　这样说来，创业者其实已经成功了，但是自己却并不自知？

　　不，比这个还糟糕：他根本就是排斥成功。有一个最近的例子。我知道有家公司的创办人，设计了一种能提高

医院运营效率的软件，他绝对肯定每家医院都需要这种软件。但医院告诉他，医院的组织架构与他想象的不同，结果他连一套都卖不出去。之后由于一次意外的巧合，一个小城市突然发现这软件正好是他们需要的东西，于是订单开始从全国各地的中型城市蜂拥而来，而他却拒绝了这些订单。

　　创业者为什么拒绝意外的成功？

　　因为这点不在他们的计划之内，创业者认为自己完全掌控大局。这就要讲到我们所说的第二个陷阱：创业者认为，在新企业中，利润最重要，但其实，利润是第二重要的事情，现金流量才是最重要的。

　　一个成长的躯体需要营养，一个正在成长的企业则需要很多现金。你必须不断投资，才能保持损益平衡，这是原先早就该预料到的，现金周转不灵的情况根本就是可以避免的。企业创办人来见我时，总是告诉我他们的业务进展得多么顺利，而我只告诉他们，现在应该为下一次筹资做准备。你如果有半年到一年的时间来安排融资，通常一定会得到融资，而且条件甚优。

　　那么，假设企业从此注意现金流量，克服了现金周转危机，而且迅速成长，超出预期，紧跟其后的第三个陷阱又是什么呢？

　　企业开始成长后，企业的创办人会忙得不可开交，迅速成长会对企业造成巨大的压力，它会超出你的生产能力和管理能力。创业者渐渐忙不过来，要看销售报表，又要看利润预测报表。这些东西会让他觉得，再过一年，他就可以把公司卖掉，并赚到1000万美元，但他却看不到公司的现有规模，已经大大超出了他的管理能力。

　　80%的企业都会这样。即使你的企业以正常的速度成长，不是每隔半年就翻三番，而是以极为稳健、可以持续发展的速度成长，这种管理危机也会在第四个年底出现。

　　为了避免危机的发生，你应该静下心来，建立一个管理团队。等你大概有40个手下的时候，你就得开始评估他们，看看谁有管理能力，你把其中四五个有管理能力的人叫进来(不可能再多了)，对他们说：“我希望你们每个人在下周末独自坐下来，想想这里的其他人，包括我在内，不要想你自己，只想想其他人，想想他们每个人最擅长什么。”然后你们一起坐下来，拿出一张白纸，列出公司的关键业务，今天我们把这叫做“建立公司的核心

竞争力”。

　　那么第四个陷阱是什么？

　　第四个陷阱最难避免，它通常发生在企业已经很成功，创业者开始把自己看得比企业还重要的时候。好比说，这个创业者14年来如一日，每天工作18小时，如今创造了年营业额达6000万美元的公司，还有一个运作顺畅的管理团队。现在他会自问：“我想要做什么？我的角色是什么？”这些都是错误的问题，如果你开始问这种问题，你最后必然会毁掉自己，也毁掉自己的企业。

　　应该问什么问题呢？

　　首先，你应该问：“公司这个阶段需要什么？”然后，下一个问题是：“我具备这些能力吗？”

　　你必须开始寻找什么才是企业最需要的，这时企业外面的人可以提供很大的帮助。

　　多年以来，有大约100多位处在这个阶段的人来找我，多数人告诉我，他们的太太说他们已经什么事情都做不好，说他们正在毁掉自己、家庭和事业。或者也许，这是他们聪明的女儿跟他说的话。但如果是儿子这样说，企业创始人就会勃然大怒，并把儿子扫地出门，他会想：“我儿子是不是想夺权了？想把我赶出去？”

　　有时，公司外部的股东、会计师或律师会说这样的话。通常要有人让这位公司创始人明白，并去面对自己已不再乐在其中的严重事实，他得知道自己的心思没有放在应该做的事情上。

　　您认为今天的公司创始人会比较聪明，可以避免您刚才说的这些陷阱吗？

　　不会。

　　不会？经过这么多教育，并且获得这么多MBA学位也没有用吗？

　　没有用，教育无法赐给你经验或智慧。

　　摘自《下一个社会的管理》，(美)彼得德鲁克著，蔡文燕译，机械工业出版社2006年7月第一版。本节为德鲁克自行编辑的Inc.杂志对他的专访，黑体字为问题