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文/金错刀
当今世界上最杰出的管理思想家亨利·明茨伯格总是不喜欢按常理出牌，甚至可以说他是一个叛逆者。
拿到修订版的《战略历程》时，我首先看到的是一段有趣的前言：有些人参观动物园
会从入口处开始，走马观花地经过每个笼子，最后到达出口处。但最聪明的人则会直接走到他们最喜欢的动物面前，待在那里仔细观赏。
要聪明的学习—这是明茨伯格的理论。明茨伯格喜欢充当挑刺者的角色，他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程，不遗余力地进行抨击，他甚至质疑美国的管理思想。当然，他也毫不吝啬地向那些聪明的管理思想献出玫瑰，比如，他曾经一个人站出来鼓吹日本管理的优势。
就像明茨伯格在开篇的提醒一样，我看完前言后就直接翻到了“定位学派”部分。我比较喜欢定位学派的理论，就像明茨伯格之前的挑刺：多年来，计划学派总是笼统地看待战略的内容，设计学派的模式也只是毫无创新地进行重复。定位学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略自身的重要性。更重要的是，明茨伯格清晰了一下我对定位学派的模糊认识，比如，他把定位学派分为为三个鼎盛时期：第一个鼎盛时期：定位学派来自于军事格言；第二个鼎盛时期：寻找咨询要求；第三个鼎盛时期：经验命题的发展。
其间，不能不提到定位学派的一位教父级人物：迈克尔·波特。对于波特，明茨伯格明确挑刺说，波特对“战略是什么”的解释未必成立。
波特为“持续的竞争优势”列出了6个重点，其中前5个是与战略和组织整体方面有关的，第6个就是“既定的经营效益”。明茨伯格发出疑问：试想有哪一位“既定的经营效益”而日夜奋斗的管理人员，会去扮演放弃“既定的经营效益”的角色呢？
在明茨伯格看来，对于战略进程过于狭隘的看法，使波特得出了一个令人惊讶的结论，即“日本企业很少有战略，他们都必须学习战略”。如果这个结论是真的，如果那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为日本企业成功的必要条件？在明茨伯格看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。
明茨伯格肯定了波特提出了许多正确的观点，但明茨伯格认为，波特提议执行这些观点的方式是错误的。波特抛弃或者忽视了其他一些重要的观点。学术界人士和咨询人士或许只需抓住战略这只大象的某一个部分进行研究，但管理人员必须要全面理解战略这只大象。
事实上，这是明茨伯格一直所强调的观点：管理必须应用于实践，而非泛泛而谈。明茨伯格在书中引述了一个小故事来表达这种观念的误区：第十个盲人是一名经济学家，他解决这个问题时，摸都没摸一下大象，目的是为了避免犯经验主义错误。他说：“这么强壮的大象，最好使用图形来表述，就像一条曲线那样。”
这就像高手之间的过招，高手的软肋藏在最深处，硬对硬的交手才会碰出智慧的火花，这也是《战略历程》中让人兴奋之所在。
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