TCL集团董事长兼总裁李东生演讲

　　TCL集团董事长兼总裁李东生演讲

　　李东生(TCL集团董事长兼总裁)：

　　非常感谢《财经》杂志社给我们这个机会，和各位朋友做一个交流。我今天有机会在这里发言，很重要的一个原因是因为TCL过往两年，由于我们两个跨国并购项目，社会各界都非常关注。所以，我首先简单介绍一下TCL国际化的基本情况。

　　TCL国际化实际上有三个阶段，在98年之前，我们基本上是以加工出口业务为主。从99年开始，我们在东南亚，以后扩大到其他新兴国家，建我们自己的营销网络和建自己的生产基地，逐步扩展我们海外的业务。从2000年开始，我们的海外业务增长连续六年都是超过国内业务的增长。2004年，我们做了两个大的并购项目，一个是TCL汤姆逊彩电的并购项目，另外是一个TCL

阿尔卡特手机并购项目。通过做这两个并购项目，使我们快速地进入欧美的发达市场。在这两个地区市场里，我们的彩电和手机都占了相当的份额。同时这两个并购项目的经营结果也引起社会各界的关注。目前这两个并购项目的经营状况，我们的彩电项目并购，汤姆逊的业务主要是集中在北美和欧洲，经过两年多的运作，我们北美业务整合基本上达到我们的目标。当时我们并购汤姆逊彩电业务的时候，主要的亏损是集中在美国，2003年汤姆逊在美国的亏损是9000万，2004年是1.2亿，经过两年多的整合，我们2005年亏损下降到4500万，今年上半年的亏损减到1100万，下半年我预测北美的业务将会有盈利。

　　从并购的规划来讲，北美业务是基本成功的。但我们最大的问题是出现在欧洲，在并购的时候，欧洲业务基本上是处于一种持平和微亏的状态。当时我们也没有特别的关注欧洲，就让原有的管理团队，按照原有的经营模式继续经营。当时公司的考虑是先集中力量把美国的业务做好之后，再回过头来做欧洲的整合。但欧洲在2005年的业务发展大大偏离我们的目标，在2005年初的时候，我们制定欧洲的经营计划，我们预期大概有一千万美元左右的盈利，但实际上欧洲是亏损了7600万美元，今年上半年它又亏损了9000多万美元，这个时候离我们的目标偏离非常大。

　　欧洲之所以出现那么大的偏差，原因比较复杂，但是最主要的一个因素，从外部来讲是整个市场产品技术的变化，我们没有做充分的准备。欧洲过往两年在全球彩电从显像管向平板转移，它的速度是最快的。现在欧洲

平板电视的销售占市场销售的80%，而我们相关的产品技术准备和整个营销系统结构都没有为此做过比较好的准备。第二，就我们整个管理系统，从总部到欧洲的管理团队，在这个转换过程中，我们的应对出现了一些失误。所以，彩电的情况是这样的，我们被迫在今年中对欧洲业务进行彻底的重组，目标是希望为欧洲的业务找到一个能够持续经营发展的方向。

　　手机的并购，我们也经历了一个艰难的过程，2004年在并购的时候，我们国内的手机市场同时发生了很大的逆转，在过往两年，国内手机产业大部分的企业都面临着很大的压力。在这种情况下，实施并购的活动，给我们的压力是双重的。但正是因为它的矛盾暴露的比较早，所以在2005年时候，我们对TCL阿尔卡特的并购项目做了一次类似今年对欧洲彩电业务这样的重组，这次重组的效果在今年已经体现出来了。去年我们面对很大的压力，去年我们手机亏损16亿，但今年我们在第二季度手机已经开始盈利了，我们预计今年手机能够盈利。从客观上来讲，这次并购给TCL手机业务整个战略转型和今后的发展创造了一个非常好的机会。今年我们的手机销售比上一年大概可以增长25%，大部分销售收入是从海外市场取得。这是目前两个项目的情况。

　　国际并购给我们带来的好处是我们通过并购进入了欧美市场，之前我们市场集中在中国和新兴国家市场地区，并购使我们彩电和手机在欧洲和美国都占有比较重要的市场份额，成为美国、欧洲市场的一个主要竞争者。

　　第二，技术能力得到比较大的提升。我们并购彩电项目之后，过往两年，我们在美国和欧洲这些主流市场，我们得过多项产品设计和工业设计大奖，包括一些非常权威的奖项。这代表企业的技术能力和产品设计能力有一个质的提升，这些奖项不但是TCL自己第一次有机会获得这样的奖项，据我们了解，也是中国企业以前没有获得过的。并购阿尔卡特，我们还获得了GSM核心技术专利，目前TCL产品有80%能够在海外销售，手机产品没有遇到太大的障碍，其中最重要的一个原因是我们拥有GSM核心技术专利。

　　第三，并购带来整个产业结构的调整，我们能够通过并购形成一个真正意义上的全球业务结构，有一个更好的规模效应。我们是全球最大的彩电企业和最重要的手机供应商之一。这种产业结构也可以规避贸易壁垒，现在欧盟和北美对中国的彩电产品还有一定的贸易壁垒，都有不同程度的

反倾销措施。这种并购使我们的业务能够在欧洲和北美生根，能够避免这种贸易的壁垒。当然，我们也为此付出了相当的代价，这两年的整合成本超出我们的预期，特别是彩电在欧洲的重组，这是我们事先没有预计到的，我们在2004年的报表看只亏损了几百万，2003年盈利了几百万，当时我们认为欧洲业务不是大的问题，主要的问题在美国。但事实上由于市场的变化，我们没有正确地做出及时的响应，所以产生了非常大的亏损，对我们整个重组项目影响是非常大的。

　　从战略上来讲，我觉得中国企业国际化，通过“走出去”，把自己的业务结构向海外扩张，未来是一个发展的趋势，这几年也作为一个国家战略提了出来。我觉得中国企业“走出去”是必然的，在消费电子领域，我们看到我们的竞争对手都是全球经营的，这意味着在我们这个产业里，未来要在全球这个市场中生存和发展，一定要建立自己的国际业务能力，否则我们今后的日子将会越来越难过。先走的企业会遇到比较大的困难，但是没有一个国际化经营的战略，在我们消费电子产品领域里未来遇到的困难会更大。但每个企业的情况不一样，国际化的战略选择不一样，也不一定非要通过兼并重组来做这种国际化经营。但是如果没有国际化业务发展的规划，我觉得未来会有很大的挑战。我们从日韩企业进入中国可以看到，日本早年把它的家电、汽车卖到中国来，但很快他们就把生产基地建到中国，这样他们才能持续业务。而家电领域在日本做得是很成功的，汽车在日本就落后了一点，因为当时他们产业转到中国来的话速度比较慢，相当长一段时间，欧洲的大众公司，后来美国的通用公司在中国市场占主导地位，竞争了几年日本汽车业才加大了对中国的投资来确保这个市场。

　　对中国企业也是一样，我们很难单纯依靠产品出口来支持我们的发展。这有一个贸易平衡的问题，如果中国现在贸易的“出仓”比较大，如果单纯依靠出口拉动的话，未来也会引起更多的贸易的摩擦。通过产业海外扩张，对于平衡外贸的收支，也是有积极的贡献。作为企业来讲，在这两年多的国际并购和六七年的国际化发展中，我们自己有一些经验体会和大家分享一下。

　　我觉得企业在做国际化战略的时候，一定要因地制宜，要能够对自身的竞争力优势和弱点有一个深度的分析，来选择最适合自己发展的国际化战略，不能像搞运动一样一拥而上。在做并购的时候，要做详细的分析和论证，尽可能地规避一些风险。在分析论证过程当中，我觉得对一些国家地区的经济社会环境深入了解，特别是对一些潜规则的了解是非常重要的。我们在欧洲遇到那么大的问题，我觉得很重要的一点，我们对欧洲的社会、经济深度了解不够，特别是他的一些潜规则了解不够。比如说我们可以在他的相关法律法规上看到欧洲重组、裁员，需要多少成本，这是法律规定的，但是你认为就花那么多钱就能够重组欧洲的业务，其实是不可能。它整个重组谈判的过程和工会的交涉，另外一些潜规则要遵守，使得整个过程比你预想的要复杂的很多。

　　去年9月份，我们觉得欧洲业务已经感到有非常大的压力，我们就做了一个重组计划，当时是欧洲管理团队做的。一直到今年5月，我撤换欧洲管理团队的时候，这个重组计划都没有能够持续。最主要的问题，重组计划里面有一条，裁员十个人以上，必须要和工会谈判，这个过程往往很难把握。

　　第二，充分理解国际化经营是一个持久战，要有一个打硬仗、打持久仗的准备，特别是相关资源的准备一定要充分。在2004年，我记得我们宣布并购汤姆逊彩电业务的时候，其实市场反映还是非常好的。当时我们在香港股票市场表现也很好，我们自己因为过于自信，没有利用这个机会在资本市场集资，而是通过银行贷款来募集并购我所需要的流动资金。在企业没有达到经营目标的时候，你手上的资源不够，你能够腾挪的空间就比较小。

　　第三，整合要充分发挥协同效应，让协同效应尽快做出来，无论是对外的，还是对内的国内市场。

　　对中国企业国际化，我借此机会，对媒体和社会以至国家也谈一点我自己的理解。

　　一，社会各界对中国企业国际化要有更多的宽容、理解和支持。因为中国企业是很年轻的，我们确实在不是很强壮的情况下，去开展国际化过程，犯一些错误是很难免的。但是大家要从整个中国企业发展的战略选择方向的必然性，以更加积极的态度来支持、帮助中国企业的国际化进程。

　　二，国家的一些政策要落到实处。我刚才很同意秦总的讲法，国家战略这种提法很虚，但是一些政策层面的事情应该可以做得比较实。这几年国家对引进来的政策是很配套的，外资企业一直在我们这里享受超国民待遇，当然对中国经济的发展有它的意义。但是我们企业“走出去”，我们在绝大部分国家，可以说几乎所有的国家，我们得到的是次国民待遇。国家那么多年一直提倡企业国际化，支持“走出去”，但是真正能够落下地的东西很少，能够得到支持、帮助很少。这次我们去重组欧洲业务和工会谈判，他们提出一些过分的要求，我们说我们企业没有这个能力去承担超出政策法规以外的负担，实际上我们已经给他们付出一部分超出法律基本要求的代价。但是他们说中国政府可以给你们很多钱，可以给你们很多支持。但是很坦率地跟大家讲，我们企业这几年国际化经营，在资金上我们没有得到过政府的任何帮助，当然企业也不能靠这个帮助。但是既然国家作为一种国家战略提出来，我觉得更重要的是要在能够有效帮助企业“走出去”的一些政策层面，能够落实到位。

　　总而言之，中国企业国际化还刚刚开始，我相信这是中国经济发展的方向，也是中国企业发展的方向。目前，走在前面的国际化的中国企业遇到一些困难和挫折，但是我们是有信心克服这些困难的。《财经》在上一期说李东生的“敦刻尔克”，敦刻尔克是一个战役的失败，但是盟军还是取得了最终的胜利。我有信心，我也希望大家能够支持我，给我们鼓劲，我们能够在中国企业国际化这场战争中取得胜利。谢谢各位！

　　主持人：

　　再次感谢李总，他刚才给我们讲述了“走出去”面临的挑战，也有他的各种感悟，还有他的希望。在企业家之后，我们下面请出来是投资银行家方风雷先生，请他发表他的观点。