钟朋荣：关于中国企业制度的思考

　　钟朋荣，北京视野咨询中心主任，北京东方视野教育发展有限公司董事长。从事过近30年的经济理论研究，发表过论文数百篇，出版专著18部。曾在乡、区、县、中央四级党政机关任职。自1994年以来，主持过100多家大中型企业发展战略和改制方案，主持过20多个地级市和30多个县市的发展战略方案。

　　7月17日-7月23日，新浪财经把一周的时间留给钟朋荣。----编者按

关于中国企业制度的思考     7月21日  星期五

　　文/钟朋荣

　　既要引进“西药”，更要弘扬“中药”

　　——关于中国企业制度的思考

　　前 言

　　关于企业体制问题，或者说关于经济活动的组织模式问题，在我国一直存在着“公”与“私”、“大”与“小”的争论和选择。长期以来，占主流的思想一直都是“一大二公”。到现在，大家似乎并不特别求“公”，但仍然在求“大”。

　　本文试图通过两根链条，谈谈“公”与“私”、“大”与“小”的关系，并提出两个基本看法：既要引进“西药”，更要弘扬“中药”；中国目前的种种条件难以支持做大。与其做大做亏，不如做专做强。

　　关于企业制度的两根链条

　　图中横线表示股东链，其中每一个点代表企业的一个股东。股东越多，链条就越长；反之就越短。中间一个黑点，代表一个企业只有一个股东，即个体户或家族企业。竖线表示管理链，其中每一个点代表的一个管理层次。企业规模越大，管理层次越多，链条就越长；反之就越短。竖线顶端一个黑点，代表企业只有一个管理层次，即老板本人既是董事长，又是总经理，又是采购，又是销售。如果吃回扣，那就自己吃自己的回扣。那些规模很小的个体户或家族企业，一般都只有一个管理层次。

　　一、缩短股东链

　　一个企业的股东数量有很大的弹性，股东最少的企业，可以只有一个股东；股东多时，可以有10万或更多的股东。中国的全民所有制企业就是拥有13亿股东的企业。

　　在股东数量与股东的所有者意识之间有以下关系：股东的所有者意识和股东对企业的责任感与企业的股东数量成反比。一个企业股东数量越多，股权越分散，每个人持有的股权比重越小，他的所有者意识就越淡薄，作为所有者，他对企业的责任感也就越少。

　　这里存在着一个量变到质变的关系。当企业只有一个股东时，比如某企业是张先生一个人的，张先生会有很强的责任感，他会每天从早到晚去照看这个企业，关心这个企业。他自己作为该企业的所有者，决不会撒手不管，事事他都会操心，哪位职业经理人花了多少钱，这些钱干什么花的，张先生都会亲自过问。

　　如果这个企业的股东不是张先生一人，而是有10个股东，张先生持股比例只有十分之一，张先生的股东意识和作为股东的责任感，必定会大大下降。

　　如果该企业的股东不是10个，而是100个、1000个、甚至1万个以上，作为股东的张先生，其股东意识就会所剩无几，甚至忘了自己是企业的股东。张先生如此，其他人也如此。

　　一年前，海南某上市公司召开股东会，据说只有一个股东参加，就是大股东。股东们连股东会都不参加，显然是无意过问企业的事务，也不想管企业是死还是活。

　　这里存在着股东“搭便车”的心理。一个企业有那么多股东，就是我不参加股东会，不过问企业的事务，总会有人参加股东会，总会有人过问企业的事务。由他们过问企业的事务，企业的效益好了，我一样可以多分红。这样，我就搭了他们的“便车”。大家都以这种“搭便车”的心理来当股东，结果，企业相当于没有股东，企业的股东大会形同虚设。

　　在这种情况下，谁成了企业真正的主人？或者是大股东，或者是经营者。

　　经营者当家，即“阿姨”当家。如果把企业比作一个小孩，则这个小孩不是由“父母”养，而是由“阿姨”养。

　　“阿姨”养小孩有三种情况：

　　一是阿姨在小孩家中照看小孩。虽然小孩交由阿姨照看，但父母没走远，阿姨不敢欺负小孩。我们可以把这种模式称为“家教模式”。家族企业请几个职业经理人，虽然企业许多事务由职业经理人照看，但家族企业的老板，作为“小孩”的“父母”，他并未离开，而是整天看着“阿姨”。

　　二是阿姨在托儿所照看小孩。虽然小孩交由阿姨照看，但父母也不是撤手不管，他们早晚都要接送，都要去托儿所看看。阿姨如果欺负小孩，父母很快就会知道，立即就会找阿姨算账。因此，阿姨一般也不敢欺负小孩。一个企业有十几或几十个股东，股东们都不会亲自经营企业，由职业经理人打理，但股东们一般都会参加股东会，一般都会经常过问企业的事务。如果经营者有不良行为，股东们立即会采取措施。这样的企业就如同以上所说的“托儿所”。

　　三是阿姨在孤儿院养小孩。这时，小孩交由阿姨养，父母们都不见了，甚至永远都不见了。无论“阿姨”如何欺侮“小孩”，都不会有“父母”来找麻烦。“小孩”的命运如何，就看孤儿院的管理状况和阿姨的责任感。都不会这就是上市公司和国有企业的情况。

　　上市公司的股东少则几千，多则几十万。每人只有几十万分之一的股份，谁还有股东意识！谁还会参加股东会！经营者或大股东(尤其是国有企业当大股东)将上市公司都掏空了，谁会出来把经营者怎么样。因此，上市公司就成了孤儿院。为什么美国那么多公司做假账，因为他们不是在办企业，而是在办孤儿院。

　　什么叫全民所有制？即全国人民都是这个企业的股东，一个企业有13亿个股东，每人只有13亿分之一的股份，谁还会有股东意识！再加上全民所有制企业的股权还没有量化到个人，对每个人来讲，所有权还只是个虚幻的概念，这样大家就更不会有所有者意识。“小孩”的命运主要取决于阿姨的责任感了。

　　50年代，我们从苏联引进了全民所有制——每个企业有几亿个所有者(现在增加到13亿)，且股权没有在所有者之间进行量化。

　　90年代，我们从美国引进了上市公司制度——每个企业有几万个或几十万个所有者，且这几十万个所有者分散在全国各地。

　　半个多世纪以来，我们一直都在引进“西药”，先是从苏联引进“西药”，即全民所有制；后是从美国引进“西药”，即全国性的股票市场和全国人民当股东的上市公司制度。

　　在这两个制度下，企业要取得较好的效益，需要以下几个条件：

　　第一，职业经理人即“阿姨”大公无私或有较好的职业道德水平。虽然不是自己的“小孩”，但仍然把企业当作自己的“小孩”来养，精心呵护。正如青岛海信集团的总裁周厚健所说，国有企业所有者缺位，没有资本家，自己要通过身份错位，把自己由经营者变成资本家，甘当“红色资本家”，以解决国有企业所有者缺位的问题。

　　在中国众多国有企业中，象周厚健这样优秀的经营者不乏其人。但应当承认，大公无私者必定是少数，否则国有企业就不会象今天这么差，就不需要大范围地改革。同样，如果上市公司的“阿姨”都把自己当成“父母”，拥有“父母”的责任感，中国的上市公司就不会有那么多的圈钱和造假行为，买股票的股民就不会大面积亏损。

　　第二，媒体的开放度比较高，公信力比较强，某些的经营者稍有不轨行为，立即会被媒体曝光。这种公信力较强的媒体会成为公众企业重要的外部约束力量。

　　第三，政府有关部门和人员的自律性非常强。如上市公司经过一道又一道的关口审批出来，一般不会有假，老百姓买这样的股票比较放心。

　　中国目前似乎还不具备这样的条件。因此，中国目前似乎还不具备建设全国性股市的条件。这就是我主张发展区域性股票交易所(以前我称为“三板市场”)的重要原因。通过建立这样的资本市场，让投资者和他们所投资的企业之间，距离尽可能近一些，中间人尽可能少一些。

　　发展区域性交易所，比如，在温州建一个股票交易所，从温州众多企业中挑选出几百家比较好的企业，就在当地上市，投资者主要是温州本地人，这样，上市公司和投资者之间就会发生以下变化：

　　1、一个企业不是几十万个股东，而是几千个股东，甚至只有几百个股东；

　　2、股东与企业的距离不是相隔几千公里，而是只有几十公里甚至只有几十米，股东们参加股东会的成本很低，到企业了解情况，监督企业的成本也很低；

　　3、企业的各种真实信息会通过种种渠道传到股东们的耳朵里。

　　以上这几个变化的结果，股东们的所有者意识和作为所有者的责任感会大大提高。以这样的股东为背景，企业就不是孤儿院，而是托儿所或育儿园。

　　总的想法，把股东链条弄得短一些，把每个企业的股东数量弄得少一些，让股东们的股东意识多一些。这样，我们就可以建立一个以“父母”为依托的企业制度，而不是建立一个以“阿姨”为依托的企业制度。

　　把股东链条尽可能缩短，缩短到最后，企业只有一个股东或几个股东，这就是家族企业。在家族企业那里，“小孩”往往由“父母”亲自养。即使“父母”不亲自养，请几个“阿姨”养，“父母”也会经常看着“阿姨”，这就是前面所说的“家教”模式。无论“父母”亲自养还是“家教”养，小孩都会养得很好。实践已经证明，全中国的小孩养得最好的要算浙江，特别是温州的“小孩”养得最好。因为那里的小孩主要是父母养，父母把全部的爱都给了“小孩”，“小孩”得到了精心的照料。

　　我认为，从中国当前的实际情况看，家族模式是多数行业较有优势的企业模式。家族模式的特点是，自己的小孩自己养。两年前我到温州调研，温州人民银行的行长讲，温州各家银行的不良贷款率只有2—3%。

　　如上所述，半个多世纪以来，我们一直都在吃“西药”，先是吃从苏联引进的“西药”，后是吃从美国引进的“西药”。这两种“西药”的共同特点，都主张将“小孩”交给“阿姨”养，而且是在企业股东很多，股权极度分散的情况下，把“小孩”交给“阿姨”养。结果企业成了“孤儿院”。所谓“孤儿院”，即“小孩”只看到“阿姨”，看不到“父母”，得不到来自“父母”的爱。“小孩”的命运，完全来自“阿姨”的责任心。

　　因此，我们既要引进“西药”，更要弘扬“中药”。

　　何谓“中药”？古有晋商，今有浙商。这是两种典型的“中药”。两种“中药”的共同特点是，都主张把“小孩”交给“父母”养。

　　晋商企业制度的特点有两点：

　　其一，把好阿姨变成父母，即采取身股制。晋商不少企业，到后期身股比银股还多。

　　其二，银股的股东也不是成千上万，分布在全国各地，而是几或十几个，多的也就二十多个股东，而且这些股东都是同乡，或同族。

　　浙商企业制度的特点是，以家族模式为主体。浙江的企业80%以上都是家族企业。家族企业的特点是，初期，即企业规模很小的时候，“小孩”主要由“父母”亲自养；到现在，“小孩”普遍都长大了，光靠父母是不行的，不得不请“阿姨”看着。因此，浙江企业发展到今天，多数都是“家教”模式。这种模式把家族企业的优势和职业经理人的优势有机的结合起来。“小孩”既能得到高水平“阿姨”的照料，又时时刻刻能得到来自“父母”的爱。

　　家族模式有两大缺陷：其一，资金规模小；其二，老板水平低。

　　浙江人通过“小狗经济模式”很好地解决了这两个问题。在动物世界，几条小狗为什么能吃掉一只大斑马，因为他们分工细化，配合紧密。小狗的嘴虽小，吃不了斑马，但咬鼻子可以咬死，咬尾巴可以咬死。正是这种深度的分工和紧密的配合，小狗们在大草原上才无往而不胜。

　　在温州，生产一个小小的打火机，有几百家企业分头生产。有的专门生产螺丝，有的专门生产弹簧，然后通过市场交易，加在一起就是一个完整的打火机。

　　一个产品分头生产，通过市场交易进行组装，但如果张家在海口生产弹簧，李家在新疆生产螺丝，这样交易成本会很高。浙江人就采取产业集群的办法，将咬鼻子的“小狗”、咬尾巴的“小狗”、咬腿的“小狗”都集中在一个县或一个乡镇。这样既能发挥分工和专业化的优势，又能降低交易成本；既能保留家族模式的优势(即“小孩”在父母的呵护下成长)，又能实现规模经济的优势。一个企业只有几百万资金，如果生产一台完整的洗衣机，显然不具有规模经济；但几百万资金仅仅用于洗衣机的某个零部件，照样能实现规模经济，可以将零部件的规模做得很大。去年我到浙江慈溪调研，发展一个县级市年产洗衣机近千万台，基本都出口。他们正是采取小狗经济加上产业集群的办法进行生产的。

　　家族模式＋小狗经济＋产业集群＝浙江经济

　　在我看来，上述公式是浙江经济的成功之道。

　　改革至今，中国经济有三种典型的板块：一是东北板块，二是上市公司板块，三是浙江板块。东北国有企业仍占有较大比重。上市公司是典型的现代企业制度。这两大板块都是引进“西药”的典型。浙江板块则是“中草药”的典型。浙江的企业体制，既不是从苏联引进的，也不是从美国引进的，是成千上万的浙江人，依据中国的文化和土壤，自己打造出来的，是土生土长长出来，是野生的。野生的东西是最有生命力的。而事实又证明，浙江企业质量最好，浙江的经济充满生机和活力。正因为如此，我才花那么多精力去研究浙江，用那么多的热情去赞扬浙江。浙江模式是当今中国社会最典型的“中药”。

　　二、缩短管理链

　　我们再看企业的第二个链条，即管理链条。

　　一般情况下，企业的规模越大，管理层次就会越多，管理链条就会越长；相反，

　　企业规模越小，管理层次就越少，管理链条就越短。

　　企业规模的大小由什么决定呢？

　　1、取决于企业的产业性质。产业性质不同，起码的经济规模也不一样。办咨询公司有一两个人也可以开展业务；但办一家钢厂，没有200万吨的规模，就不具有规模效益。而200万吨的钢厂，少则数千人，多则上万人。

　　2、取决于企业的市场占有率。同样生产微波炉，年产100万台和年产1000万台，共规模就大不一样。格兰仕年产1500万台，企业的职工人数在2万以上；一般企业年产100万台或几十万台，企业规模比格兰仕就会小得多。

　　3、取决于企业的产业范围。如果企业只做单一产业，比如只做皮鞋，或只做服装，企业的规模就会相对较小；如果企业实施多元化战略，象德隆一样，涉及到水泥、旅游、红色产业、汽车零部件、电动工具、银行、证券等几十个产业，其规模就会很大。德隆的子公司、孙公司共177家，资产规模200多亿，职工近20万人。

　　4、取决于产品零部件的自制率。同样是生产汽车，美国福特公司在老福特时代采取包打天下的办法，即汽车所有的零部件都自己做，生产零部件的钢铁也自己造，生产轮胎的橡胶也自己造，企业的规模当然就小不了。而今天的戴尔电脑公司，将零部件大量外包，自己只做接单和最终产品的组装工作，企业的规模就不要那么大。

　　上述四个因素中，前两个因素是企业难以改变的，即企业不能为缩小规模而丧失规模效益；不能为缩小规模而放弃一部分市场占有率。但后两个因素是可变的。企业为了缩小规模，可以放弃几个产业，即不要做那么多产业，甚至可以采取专业化战略，只做一个产业；企业也可以为缩小规模而放弃若干生产经营环节，至少不象老福特那样，从头做到尾。

　　由上述后两个因素而引起的规模扩大，伴随而来的是企业的管理层次增多。管理层次越多，委托—代理链条就越长，委托—代理关系就越多，企业需要付出的代理成本就越高。

　　所谓代替成本，主要由以下几项构成：一是给代理人付出的高工资；二是代理人偷懒给企业造成的损失；三是代理人以权谋私；四是代理人之间勾心斗角，即公司内部的政治斗争，增加成本，影响工作。

　　简单讲来，企业规模越大，管理层次越多，企业内部打坏主意的人就越多，想掏空企业的人就越多。

　　缩小企业规模，减少管理层内次，其主要作用是降低代理成本。

　　在企业的组织结构上，有两种选择：

　　第一种选择：一个企业做十个产业、一个产业做十个环节。该企业资产规模300亿元，职工15万人。也就是说，在这15万人中，只有一个人是老板，是委托人，其他人都是代理人，其他人都是有可能打歪主意的人，都是有可能掏空企业的人。

　　第二种选择：将十个产业分成10个企业，每个企业做一个产业。这样就有10个老板，企业的管理层次就会大大减少。再进一步将每种产业的十个环节分别做成一个企业，然后通过市场交易进行组装。这样，总共有100个企业，即共有100个老板，企业的管理层次会进一步减少。而且，每一个环节不是由一家企业生产，而是由若干家企业生产，大家相互竞争，通过市场交易进行组装。这样，就不是100个老板，而是几百个老板；每个企业的资产规模就不是300亿，而是降到只有几千万，甚至几百万；每个企业的职工不是15万人，而是几百人，甚至几十人。在这一变化中，企业的管理层次大大减少。

　　以生产机床为例。一个机床共有300个零部件。在内地，在东北，这300个零部件往往由一家企业生产，于是，在企业内部建了300个车间，相应地，有300个车间主任，有几千名职工。

　　在浙江，机床的300个零部件，分别由几百家甚至几千家独立的企业生产出来。每种零部件由几家或几十家企业生产，大家相互竞争，然后由市场交易进行组装。

　　从这两种组织结构，我们可以看出以下几点差别：

　　1、前者管理层次较多，后者管理层次较少；

　　2、前者企业规模较大，后者企业规模较小；

　　3、前者的机床是由众多车间主任生产出来的，可称为车间主任经济；后者的机床是由众多老板生产出来的，可称为老板经济。

　　在某些国家，如美国，的确存在着做大做强的情况，如GE、沃尔玛、戴尔、微软，等等。在中国企业界，近年来出现了一股学美国的浪潮，企业家们都在看杰克●韦尔奇的书，芝麻大的企业也要争做世界500强。“做大做强”的口号几乎整天都挂在许多人的嘴上。然而，至今我很少看到中国的企业做大真正做强了。我所看到的更多的案例是做大做亏，做大做垮。某些规模较大的企业，表面看上去还不错，背后不知道有多少政府资源或银行资源在支持着。

　　我们不得不思考一个我们不太情愿思考的问题，即为什么那么多的中国企业一大就亏，一大就垮？

　　我想还得从上述那个管理链条说起。

　　上述那个管理链条说明，企业规模越大，管理层次就越多，管理链条就越长。其中委托——代理环节就越多，给人“捞一把就走”的机会就多，从中“捞一把就走”的人也就越多，企业被“捞亏”、“捞垮”的可能性就越大。

　　在这种情况下，人们是否会“捞”，企业是否会被“捞”垮，取决于四个因素：

　　其一，整个社会信用状况和职业经理人的素质。当初的晋商，不少企业规模并不小，有些票号分号几十家，遍布全国各地，职工数千人，汇通天下，照样良性运转，企业效益很好。因为晋商有一套很好的信用制度，职业经理人都是从本地选派，经过长期的考验，且不讲信用的成本很高，给他机会他都不会“捞”。而今天，我们并没有晋商那种信用制度，职工经理人素质也远不如晋商的掌柜。只要给机会，不少人就拼命“捞”。正象宋丹丹在小品里说的，“给点阳光就灿烂”。大量国有企业被掏空，大量上市公司做假账，这都是事实。

　　其二，整个社会法制完善的状况和执行力度。如果法制很完善，执法力度很严，给他机会都不敢“捞”。相反，如果法制还不完善，执法力度不那么强，不“捞”白不“捞”，“捞”了也白“捞”，结果大家都比着“捞”。由于我国法制还有待完善，执法力度还有待加强，管理链条越长，捞的机会就越多，捞一把就走的现象就大量出现。

　　其三，企业的管理水平。象沃尔玛、麦当劳这样的企业，为什么能做大做强？一个重要原因是他们的管理制度比较健全，管理水平较高。虽然链条长，但没有给人留下“捞一把就走”的机会。我国经过二十多年发展，有的企业管理水平也提高很快。但总的看来，多数企业的管理水平还难以支持做大。

　　总之，中国现有的信用水平，职业经理人的素质，法制状况，企业管理水平等等，都难以支持企业做大做强。在这样的条件下，硬要人为做大，其结果便是多数企业做大做亏或做垮。

　　正是基于以上现实，我们主张将我的口号由“做大做强”改为“做专做强”。因此，我一直比较推崇象格兰仕这种做专做强的企业。

　　事实上，中国企业面临一个发展模式的选择。在国内，有青岛模式和温州模式之别；在国外有美国和韩国模式与德国模式之别。在这种模式选择中，我们当然要吸取青岛模式和韩国模式、美国模式的种种优点，但我认为德国模式更适合中国国情。在德国，企业众多，规模都不大，也不是那么有名，都是“隐性冠军”，但都是百年老店。他们不争做500强，而争做500年。我们应该学德国，做专做强。

　　结 语

　　通过改革和金融市场的创新缩短股东链，通过企业的专业化缩短管理链。这两根链条越短，“小孩”与父母的距离就越近，就能得到更多来自“父母”的爱，“小孩”就能得到更好的成长。希望更多的中国“小孩”能在“父母”呵护下茁壮成长。

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