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作者：王吉舟
2005年，中海油、海尔、TCL、联想、南汽、阿里巴巴等中国公司为我们演绎了跨出国门并购外国公司的好戏，这使得跨国并购成为2005年中国资本市场最富激情的主题词。我们把2005年这种中国公司的跨国并购运动，定义为“新红筹力量的大并购”，同时我们也认为，2005年只是中国公司跨国并购的开端年，真正的高潮还未开始。
中国企业，尤其是民间制造业，历经25年的发展，已经到了足以改变国际版图的规模，与之伴生的是民间囤积的资本。这些日益壮大的“民间资本+民间企业”构成的新力量，2005年终于开始在国际资本市场现身，大抢央企风头。这就是新红筹力量的“新”。
与传统的央企红筹公司相比，新红筹力量的国有背景更加淡化、民间色彩更加浓厚、企业家个人的创业因素更加浓郁、跨国并购的控股欲望更加强烈。这与以往由政府主导和审批管理的并购全然不同，新红筹力量的并购视野是跨国的，其演绎的是中外企业对企业、企业家对企业家的同级别PK。这就是大并购的“大”。
这一切，为我们渲染出一幅壮观的、从来没有在中国历史上出现的强盛画卷——中国的工商资本，会在可以预见的将来，挟其制造业席卷全球之勇，将资本触角伸向全球。
既然这种新红筹力量的登场是前所未有的，那么先行者的命运必充满质疑与变数，亦难免成为后来者的教材。
历史总会不停地重演。在全球的视角上看，中国新红筹力量的兴起与强盛，颇多前车之鉴：若将时钟倒拨25年，也有一股制造业兴起并强盛，他们的产品同样席卷全球，并开始将资本触角向境外延伸，那就是25年前的日本。
1946年，大学教师盛田昭夫辞职下海，创立了SONY公司。1980年，SONY成为收录机、电视机的制造巨头。在靠制造业击败了西方对手后，盛田昭夫开始着手跨国并购，并毫不犹豫地将他的第一个并购对象锁定了美国好莱坞的巨头哥伦比亚公司。
但是，甫一跨出国门的SONY在并购上摔了个大跟斗。1989年，SONY斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司进行全面要约并购。5年后，这笔投资亏损了27亿美元，创下日本有史以来上市公司亏损之冠。究其根源，我们可以发现，造成巨额亏损的并非技术与管理层面上的问题，而是更深层的日美文化差异与企业家人生境界的差距。
1989年，SONY刚刚宣布进行要约收购时，《美国新闻周刊》做的封面是哥伦比亚电影公司的标志——自由女神，身穿和服，高举“日本入侵好莱坞”的标语。
美国公众的反日情绪迫使SONY不得不迁就美国原管理团队，SONY支付美国标准的薪资，却从来不敢按美国标准的绩效考核制度来审查他们。因为任何威胁美国管理团队利益的行为，都会被媒体上纲上线到“日本威胁论”的政治高度，SONY因此吃尽了苦头。这种局面直到盛田临死之前、新的SONY领导人出井伸之地位稳固之后才得以改观。
1996年，羽翼丰满的出井毫不迟疑地辞退了美国管理层，亲自代理SONY美国总裁，大肆招募新的团队，他并没有去网罗美国的一流人才，而是瞄准了名不见经传的二流美国职业经理人。出井的策略成功了，事实证明，二流的美国职业经理人与那些天价的一流美国职业经理人的唯一区别，就是他们没有机会，SONY给了他们机会，他们成就了新SONY。
今天看来，SONY教父盛田最伟大之处，就在于他一手创立了SONY，并且适时退位、死去。而SONY新教父出井的伟大之处，在于他没有日本人的自卑性格，在他眼里，美国人和日本人完全平等，服务于SONY的任何人都要按照SONY的标准办事，而不是SONY去迁就被收购人的标准。正因如此，他才真正实现了盛田倡导但无能力实现的“SONY全球本地化”。
遗憾的是，刚刚跨出国门的我们的企业家阶层，似乎在重蹈盛田昭夫的覆辙。老SONY所存在、新SONY所抛弃的问题：董事会为创始人驾驭、收购愿望超越管理能力、对外国人的自卑与迁就等等，无一不在今天中国新红筹公司中存在。显然，2005年的中国新红筹力量对比1989年的日本SONY，实力还不能同日而语，健壮如SONY尚且无法承受收购成功后的整合之危，何况今天的中国新兴企业。
我们希望，中国新红筹力量能够如出井伸之一般，完成“全球本地化”，而不必等到创始人死掉，新一代上台才能跨过这一道门槛。毕竟，新兴日本企业的跨国并购经验，为中国的新红筹力量大并购提供了弥足珍贵的案例教材。
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