龙之跃：中国企业梦想全球

　　本报评论员 王 梓 主持

　　“走出去”作为我国整体经济战略的一个重要组成部分，已经成为相对“引进来”的另一大经济热点，并与之共同成为战略反思的对象。但这并未妨碍众多国内企业如火如荼的并购。从联想收购IBM个人电脑业务到中海油在优尼科争夺战中的功亏一篑，海外战略上的得失使得中国企业国际化的问题成为业界学界关注的焦点，讨论涉及宏观经济和微观管理的 方方面面。

　　任何一个产业发展到一定程度，都会出现行业整合的问题。在全球化时代，行业整合也必然是全球化的，所以，中国企业参与全球的行业整合，必然表现为海外并购。但是，资金上的能力毕竟不能等同于经营和管理能力，面临技术、管理和文化等方面重新整合的并购方，一旦疏忽，则不仅达不到壮大自己企业的目的，反而可能因经营上的“大出血”且无法找到财务止血的良方，使企业陷入困境。中国企业海外并购的时机是否已经成熟？并购企业如何实现技术和管理的融合？国家应该在并购中充当怎样的角色？这些问题都值得深入讨论。

　　近期，

北京大学经济中心举办的“中国经济展望论坛”上，全国政协副主席、中华全国工商业联合会主席黄孟复，联想控股有限公司总裁柳传志在北大国际MBA美方院长杨壮教授的主持下，就中国企业海外并购的整体战略和联想经验等问题进行了探讨。作为论坛的主办方之一，本报对讨论进行了补充整理，是为21世纪北京圆桌论坛第70期。

　　1.“走出去”战略：民企期待政府更多支持

　　杨壮：当前中国企业“走出去”的时机是否成熟？在“走出去”过程中，中国政府应该在宏观政策方面起怎样的作用？

　　黄孟复：从现在的国内经济发展状况看，中国企业“走出去”是非常必要的。中国产品早已走出去，世界各地都能看到中国货；中国人也走出去了，华人遍及全球。

　　现在，中国企业走出去时机也已经成熟。原因在于，世界经济一体化越来越明显，一个比较大的企业，如果想不断发展壮大，就必须利用两个市场、两种资源——国内市场与国际市场，国内资源和国际资源。中国的企业现在确实需要考虑这个问题，也已经具备了相应条件。

　　中国政府现在也支持本国企业走出去。从党的文件和政府的有关规章制度到商务部等部委制定的一些具体政策，都给中国企业走出去创造了条件。所以我认为，有条件、有竞争力的中国企业，可以认真考虑到国际市场上去，得到进一步发展。

　　柳传志：所谓“走出去”，我认为应当理解为“市场在外面的就是走出去”。如1980年代末和1990年代初，中国当时的代工、三来一补企业，就是市场在外面，加工在国内，这就算走出去。照此定义，中国企业虽大，在国际市场所占比例却很小。就拿电脑行业来说，全世界电脑销售大概一亿四五千万台，相比来讲，中国的电脑在世界占第二位了，国内市场确实难以容纳企业的发展。

　　另外，关于条件是否成熟，我认为，走出去不能等到条件成熟了再行动。黄主席说得非常对，应陆续往外动。

　　杨壮：1980年代中期，日本国内经济腾飞时，大批日本企业走向海外。但是由于美国在政治上的打击、日元急剧升值以及后来本国的经济危机，不少“走出去”的日企在1990年代遇到很大困境。中国企业海外战略与当年的日本有多大相似性，政府又在哪些方面可以汲取日本前车之鉴，并适当引导帮助之？

　　黄孟复：现在中国企业走出去的大环境与1980年代的日本不完全一样，但遇到的具体问题有相似处。吸取日本企业走出去的经验、教训，对中国政府，或者中国走出去的企业也是非常必要的。

　　中国政府支持企业走出去，以前大部分是支持国有企业。从国有企业总体走出去的情况来看，我认为取得了一些经验，但是整体上还需要不断探索。现在不仅国企，许多民营企业也要走出去，在此过程中，政府应该给予同等支持，用政府力量进一步开拓市场。

　　支持企业走出去，中国金融环境要稳定。在外部压力下，日元

汇率大起大落，单个企业不具备应对能力，日企当年因此相当吃亏。有日本的教训，中国政府现在即使面临很多国际上的压力，仍然要坚持自己平稳的市场化汇率原则。

　　中国企业走出去还面临着外汇管制问题。现在的人民币不能自由流动，那么外汇管理方面，还要进一步放活，对走出去的企业给予更多的支持，以避免日本企业走的弯路。

　　另外，目前我国的民营企业还没有像日本当年那样的大规模的走出去，而是循序渐进，不断探索，并且需要借助香港及华侨人士的经验，逐步完善“走出去”战略。

　　2. 应该“遍地开花”

　　杨壮：中国企业在走出去前，要作哪些准备与研究，才能尽量避免在管理、文化以及宏观环境适应等方面的冲突或损失？中国企业如何在海外拓展品牌？

　　柳传志：企业打品牌出去的形式主要有两种：一种是在海外自建品牌，一种是购买人家的品牌，成为自己的品牌。我觉得企业家要明确，用什么形式去完成自己的价值链延伸才比较合适。生产制造的中心是否放在中国、跟什么样的人合作、跟什么样的渠道合作都要考虑清楚。现在吃亏的是人家拥有品牌，我们处在制作环节，结果利润都被人家拿走了。

　　还有，也许在发达国家我们有致命的竞争战略漏洞。中国制造业最大的竞争力就是会控制成本。成本控制得低，可以提高净利润率，这是中国企业固有的优势；但是出去的时候，还要想想人家让不让你生存。欧洲人生活比较悠闲，生活的要求很高，每天下午不想干活，中国人很勤劳，做了产品以后，一定拼命压低价格去销售，人家肯定要联合抵制了。

　　具体操作中有两大问题，一是管理的问题，看我们派出去的人能不能把各个环节——包括外汇、法律等外部环境——都想清楚。第二，资金要准备好。要防备万一达不到预定的目标，是不是还能挣得到钱，并避免资金链的断裂。

　　黄孟复：柳总刚才讲到两种形式。对于中小民营企业来讲，他们出去最好能找到一个合作伙伴。中小企业对对方国家的法律、市场、政治等情况，不一定了解的很深，所以出去的时候，可以借鉴外资进入中国市场时从三资逐渐过渡到独资的战略。

　　杨壮：我认为，目前中国企业“走出去”大致有三种模式：联想模式——海外并购；海尔模式——海外建厂扩张，推广原有品牌；华为或中兴模式——从第三世界到中东，然后再进入欧洲，所谓“农村包围城市”。你们如何看待这几类模式？

　　柳传志：模式多样化非常符合中国企业的现状。这几家企业基本上都是民营性质，在这种情况下，各有各的打法，现在没有到统一模式的时候。改革开放的时间比较短，行业不同，企业现状不同，领导人的工作风格不同，都会造成不同的模式。

　　海尔模式是自己在外面积累能量，把市场放在外面，还用原来自己的品牌。品牌响了才能卖出去东西，怎么在海外打响自己的品牌将是海尔面对的非常大的难题。另外这样的方法需要考虑如何积累国际化的人才，在渠道、直销等方面都是如此。并购是另外一种模式。我们联想接下了IBM的品牌，打响品牌上会轻松一些。IBM团队也整个接过来，这就需要考虑融合的问题。

　　在模式探索过程中，中国民营企业家体现了顽强的生命力，海尔、华为、TCL和联想成立时，都是自己筹集资金。现在海外并购大家各自做各自的，大概三年两载慢慢做出眉目来，再把成功的经验作总结，也许合适一点。

　　杨壮：刚才我们谈到的这几家企业，都有20年历史及自己的核心竞争力。海尔有自己的品牌和生产能力；联想有渠道、有品牌、有成本控制优势；华为有独立的技术和经营经验。

　　还有些中国企业，在国内没有经历过激烈的竞争，没有明显的核心竞争力，仍然跃跃欲试的想出去。虽然它们出去以后未必就不行，但是仍然引起人们的担忧。对此，二位有什么建议？

　　柳传志：对企业来说，生存的第一步是熟悉它所在行业、所经营业务的运作，然后才是在此基础之上的投资。在投资的时候，企业必须有一定的战略制定能力，因为行业变了以后，企业的战略肯定要做相应的调整。另外，企业还得考虑文化的问题、带队伍的问题、人员基础的问题。这有点像攀登珠穆朗玛峰，虽然从不同的角度攀登，但最后都能登上。无论角度如何，企业都必须有一套自己的规范，内部才能交流，哪怕是照搬别人的，最后也得形成自己的风格。有些小企业出去之后，暂时站住了，但是不是能够经得起风吹雨打还是个问题。

　　黄孟复：所谓“走出去”并不一定国内前几名企业才能出去。只要在中国对某个行业有一定的了解，把我们在国内竞争的经验用到国外的市场上去，就很可能拔得头筹。在外国，人家不会特别在意我们的企业在国内是否非常出名。

　　第二，中国企业走出去，还可以借助资本走出去。比如说有的企业不一定经营过矿山，但他可以到美国去收购一个矿山，或者收购一个油田或工厂，利用资本的力量，加上我们刚才讲的国内经营管理的几种优势，在海外也能够得到发展。所以我认为中小企业可以抓住一两点比较优势，那么就可以在某一些还没有得到充分竞争的国际市场上占领先机，这种方式是可以尝试的。

　　柳传志：我很同意，应该是遍地开花的形式。

　　3. 联想并购案：如何成功？

　　杨壮：联想并购案在全球企业界、金融界引起了很大关注。关于这次收购，联想在短期、中期、长期都有相应战略安排。这次并购中，柳总思考的核心问题是什么呢？

　　柳传志：我们考虑的第一个问题是，并购到底对股东有没有好处。要拿钱买人家，没这么多钱，上市公司一定会多发

股票，而增发股票后，原有股东获利是否会减少？元庆他们很有事业心和责任感，站在股东的角度进行思考。惠普并购康柏的时候，一下子就把股东的利益摊薄了50%，这不是我们的目的。我们是企业，主要也不是为国家扬名而存在。

　　第二个问题是，并购是不是真的对我们有好处。IBM很出名，我们能接下这么著名公司的业务吗？这个要想明白。再者，IBM亏损的部分，联想接手后盈利点在什么地方？这点我们分析得比较透。由于IBM的战略是高举高打，个人电脑部分不在主要的战略里面，只是为了促销软件服务做敲门砖，投入虽然很高，却不指望它赚钱，因为品牌的关系，总的毛利率仍然很高。联想善于控制成本，高毛利率和善于控制成本到一起，利润就出来了。

　　当初在谈判以前，我们的顾问公司提供了一份利润发展空间报告，分析并购后哪些地方可以节约成本。我再三要求他们把成本问题写实；进去了之后，发现可供挖掘的空间比他们预期的要多得多。

　　再往下，有了好处以后，风险在哪儿？怎么去把控？现在看来，当时研究了三大风险。第一就是人员流失的风险，原来的IBM员工愿不愿意跟我们工作是个问题。第二，市场会不会塌下来，原来买IBM的顾客今天会不会买我们的东西？第三点是关于文化的融合，业务的整合。这些东西融为一体，难度非常之大。以上三点风险，当时我们详细调查、论证过，后来果然就没有出太大的偏差，比较顺利。

　　杨壮：计算机行业利润相当之薄，联想如何真正控制成本？不仅是在中国的成本，还有在美国的成本。IBM个人电脑从采购到经营、文化等方面可能都会存在着跟联想的不同，怎么去整合它，最后在利润很薄的行业中还能盈利？

　　柳传志：盈利主要看两点，一是毛利率要高，第二成本控制要压得低。联想并购IBM以前，在中国净利润率从百分之一点几，一步步上到百分之五。在1994年，我把联想事业部并在一起，交给杨元庆的时候，毛利率是24%，费用成本却高到22%，算下来基本不赚钱。直到进行了经济化的管理，逐渐把成本压缩下来，又把毛利巩固在一定的地方，利润率才得以上升。

　　怎么压缩的呢？作为一个企业，要分析成本最大的一块到底在什么地方。我们这个行业里面，成本最大的地方不像化妆品在市场广告，也不像软件开发在人力，而是元器件。因为元器件的价格跌得非常快，新的出来，旧的就要降价，怎样保证低库存就很关键。这点戴尔做得非常好，我们研究了一遍，后来有了非常好的ERP系统。

　　根据现在的调查，成本的压缩控制我们比戴尔做得更好，更不用说跟原来IBM相比。在毛利上我们也采用了一定的方法，在中国保持了14%到15%，超出中国其他的同行。

　　怎么做的呢？主要就是更快出新产品，出有特色的新产品，也就是所谓的技术创新。出一个新产品，后面又有跟上的，但中间会有半年左右。这就是我们走的路：提高毛利，压低成本。

　　在销售渠道上，在中国，卖给消费类客户和中小企业的依然用渠道模式；卖给大客户的开始直接联系，但是还是通过渠道销售，如此就保证了中国的渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。所以今天联想在中国的销售，营业额利润整整三个季度增长率都超过了40%，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会一定照套在中国的模式，也不会照套戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。

　　杨壮：好像戴尔的交易型模式占30%，关系型占70%，联想大概是怎样的比例？

　　柳传志：我们还是交易型稍微大一点。关系型正在建立，建立的情况很不错。

　　4. 总裁更换事件：一切尽在掌握之中？

　　杨壮：我们知道联想新上任的CEO是戴尔公司前亚太区总裁，他会给联想带来什么机遇和挑战？另外，除CEO外，IBM与联想的整合还可能涉及其他高层变更，这里面是否会有文化冲突问题？联想有何相应准备？

　　柳传志：我先说说关于文化的问题。如果一个企业上下一致，有一个很高的目标，目标实现对这个企业的有关人员都有很大的好处，在这种情况下，文化的问题相对就比较好解决，因为所谓文化冲突会服从于一个更高的目标。打个比方说，一个人戒烟一直戒不了，医生说你再抽烟就会死，他还会不会还抽？所以如果中国员工和美国员工都有更大好处，发生问题都会妥协。中国人和为贵，我感觉美国人不太容易妥协。所以杨元庆在并购IBM的时候，一开始明确对中国员工说了三个关键词，第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个就是妥协。妥协特别的重要，因为你妥协之后，对方也会妥协，因此就不会为小问题弄得火花四溅，不然的话马上就有若干个问题出来，激化以后就变成了中美问题，就不得了。文化本身不是特别了不起的，关键是背后的主战略或者目标是否达到一致。

　　第二，关于高层更迭。明确说，联想第一阶段已经完成；双方的业务对接在11月份结束。第一任CEO很好地完成了任务，功劳不小。但是到了第二阶段，我们要开始向更高的目标挺进，完成更高的营业额等等，这就需要一个更合适的人，一个更熟悉行业，了解运作的人来做，这样就选择了现在这个CEO。大家可以看到，旧的人离去和新的人到任是同时做的，说明没有什么震动，离去的老总裁继续做顾问来支持新人，说明这个过渡是很缓和的，董事会的把控力度很好。董事会是由四家组成的，TPG和GA是一类，IBM和我是一家，能把这个步骤安排那么好，外面感到突然，这说明我们对了。

　　我们并购IBM业务时没有发生碰撞还有另外两个原因，第一个原因是管理水平相当，管理的语言是共同的。并购的企业完全以主导的姿态做，这就错了。被并购的企业肯定不甘心，这里面一定有问题和矛盾产生。并购企业一定要知道自己的管理水平和被并购企业的管理水平到什么程度，再决定做不做这件事情。我们在谈判的时候，了解清楚了状况，心里才有底，才敢拍板。

　　第二个原因，是我们并购的具体特点，我们的业务是完全互补的，不需要裁掉许多人。

　　杨壮：在整个跨国的管理过程中，联想的管理队伍是怎么培育的？国际市场每天都发生着巨大的变化，中国的市场和美国的市场变化速度非常快，这个行业的人才流动性也很强，怎么培育并维持一批懂国际市场的领导呢？

　　柳传志：这要分清楚步骤。第一件事情，就是买回来以后，一切先稳住，美国的骨干不能走。在IBM工作的时候，IBM个人电脑业务的骨干员工是不甘心的，因为不让他们做大；联想来了让他们做大，员工们很兴奋。骨干稳定后，让高层逐渐接触，加深认识与文化沟通；之后再定位，由专门的企划班子决定业务上怎么去磨合。在此基础上再给广大的IBM员工讲解，一人面前放一本讲联想的书，开若干个座谈会讲联想是什么样的公司。所以双方人员固然难免有委屈的地方，但是总体上没有发生任何大的纠纷。

　　这样慢慢在稳定之中摸清楚了情况，才进入到下一步。所以到今天总裁的更换也是预备好的步骤，都是原先考虑得比较清楚的。

　　杨壮：新联想成立以后，董事会是怎么发挥作用的？在此过程中，现在这种国际化的董事会和原来联想的董事会是不是有些区别？

　　柳传志：有很大区别，原来的联想董事会，大股东即我代表的联想控股占了57%的股份，我又可以代表中国科学院的老板和员工持股会，我考虑成熟的意见就代表了董事会的意见，再加上和杨元庆长期的配合基础，他们不会对我的意见有很大反对，我怎么想怎么做就可以了。现在是香港上市公司，小的代表、独立董事也非常支持我，因为我从来不做任何不透明的事情，董事会开会都比较简单。

　　今天的情况看来，第一董事会的责任比较复杂。在董事会里面，刚才讲了有四方股东，代表了三方面的意见。这些股东的意见要一致，底下要进行反复的沟通，这对杨元庆本身是一个难题，他现在表现得很不错。

　　除了董事会沟通，更根本的是董事。这些股东选得比较好，因为股东所关注的企业利益是一样的，如果利益不一样，就会出岔子。

　　然后要想清楚董事会到底要控制什么。在新联想里面要加强的是把稳战略方向，CEO是新的，董事长对董事来说也是新的，我们充分利用了董事会的作用，控制了业务的方向，这点做得非常成功。

　　5. 中国企业管理模式何处去

　　杨壮：我们在MBA的教育中提出一个口号，叫“培养中国企业中具有国际化色彩的领军人物”。中国企业要出去，中国的企业家应该在哪些方面不断提高自己的素质与能力，提高应付不同环境下经营操作的胆识？

　　黄孟复：中国的民营企业发展的历程比较短，以前说民营企业竞争力强，机制灵活，都是针对国有企业而言的。现在情况已经发生了一些变化，国有企业在不断改革和增强竞争力；市场竞争进一步的激烈之后，很多国际化大公司也到中国来竞争。所以民营企业以前机制灵活的优势，现在并不明显了。要做成“百年老店”，在国际竞争中继续保持优势，民营企业需要提高自己的核心竞争能力，制定一个长远发展战略，并且一定要把国内外的市场、国内外的资源都纳入到整个运筹的视野中，这个企业才能进一步做大。

　　企业文化理念的培养也很重要。中国的一种人文传统就是沟通、妥协，在良好制度的前提下，这也是中国文化的特色，是并购的优势。

　　另外非常重要的是民营企业的管理。以前家族式或者作坊式的管理，财务人员往往看老总脸色行事，企业的管理和国际公司接轨比较差，尤其是民营企业，往往只重销售，忽略了财务的严格管理。除资金管理之外，在科技创新上也比较差。柳总刚才提到，一要提高利润率，二要压低成本。现在压低成本要通过先进的企业管理来实现，而科技创新就是提高毛利率。

　　杨壮：黄主席这一段话，涉及到我们后面要提的题目：中国的管理模式向何处去？在国际化管理中，如何吸取西方的管理经验，西方的操作经验，同时创造出具有中国特色和中国人文传统的国际化的管理体系？戴尔、惠普、IBM有哪些东西值得中国企业思考？

　　柳传志：外国企业经营这么多年下来，形成了一套相对比较完整的管理模式，其中有运作层面的，也有管理基础层面的，这些东西都值得中国企业很好的借鉴。黄主席也讲到，现在中国企业出去以后，要注意管理上的问题，包括财务控制等。我觉得目前中国企业的优势在于现在已经有经验可以借鉴；而1980年代初的中国企业，像张瑞敏和李东升他们，包括我自己在内，需要自己“写菜谱”，一边实践，一边研究怎么适应特殊的情况，并且怎么跟正规的外国企业竞争，我们很早就开始研究管理的问题。

　　我们发现，自己写菜谱，总结经验往往更有效。完全按照菜谱做事的人有时候倒会忘了目的是什么，比较机械。IBM有很多具体的流程，已经考虑得比较透了；但是当环境发生变化的时候，我们有实践经验的会比较明白怎么做。

　　中国人都非常聪明。聪明怎么能变成智慧呢？就是在学习、工作之中，不停的总结。小企业永远不总结、不提高，到国外，头几炮行，以后会败下阵下来。我们跟海外差了若干年。也不要妄自菲薄，只要真正下功夫去研究，就会发现跟外国企业有些东西是比较机械的。

　　戴尔绝对不机械，这个还要看具体谁在管这个公司，管的人本身到底是不是把目的看得非常透，根据这个目的把所有管理的理论配合上，就容易成功。

　　6. 多元、一元与国际化选择

　　杨壮：如果戴尔确实对我们有威胁的话，从新联想的角度来讲，什么是最大的挑战？这种挑战的实质是什么？应付这种挑战，联想有些什么措施？

　　柳传志：戴尔管理模式创新之处在于，根据大客户的需要专门定制机器。这样大大压缩了库存，减少了中间渠道，降低了成本，而且更好地从大客户那里吸取了营养。根据大客户要求做时，在元器件和设计的时候也不用那么复杂。另外在文化中，戴尔特别注重短期激励。这些都值得我们分析。但是突出关系型客户，也存在很高成本。我们在研究戴尔后，考虑出更适合联想的做法，根据客户的不同状况，采用不同的销售模式和不同的生产制造模式——这就是我们得到的东西。

　　所以，竞争不是机械照搬，而是将精髓与中国实际相结合，形成自己的战略。应该讲2000年到2003年联想的多元化战略值得我们今天反思。当时联想资源不足，领导人精力资源有限。杨元庆以前主要做PC，他的感觉非常好，能够一竿子插到底，所向披靡。后来新业务纷纷上马，他自己的根基老本行PC受到攻击的时候，反而没有特殊的精力去研究对付。到2003年底，重新研究新的三年战略时，联想集团把以前多元化定为专业化，然后定下来国际化，因此详细地把戴尔的做法研究了一遍。2004年联想进行了大规模的变革，现在外面更多的是看到2004年联想集团做的另一件事，谈判并购；其实在中国还有另外一件事，就是变革。把自己的经营模式做了大规模的变化，联想在2004年变革的时候很痛苦，公司内部关系乱了，外部代理商也产生了怀疑，曾经一度产生过混乱。但是领导层把这个事想得很透，坚决往下做，到2004年底和2005年大见成效，做到了今天这个状况。所以公司的竞争确实是有好处，让大家在竞争中进步，受惠的还是客户。

　　杨壮：的确，我们中国很多企业“不够专注”，对此有人说是为了适应市场的不稳定而采取多元化，但也有人说会妨碍品牌的产生。在国际化开始之后的今天，黄主席认为中国的企业应该怎么来看待专业化和多元化这个问题？

　　黄孟复：多元化是中国经济发展的一个必经阶段。民营企业开始发展的时候，是凭着机遇来做的，由于“遍地是黄金”这样一种理念再加敢闯的精神，很多企业就不由自主走上了多元化的道路。经济发展到目前这样，企业发展到一定的规模，我觉得让它再回到专一的一元结构，可能不大现实。

　　现在很多的企业，多元化都不是二元化了，可能是四元、五元。不少多元化企业，现在也根据我国宏观调控的形势和跟国际交流进一步密切的情况在做调整，即把多元尽量减少一些，在自己比较有竞争能力和市场前景的领域中做强，做专，把其他一些领域交给别人去整合。目前来讲，这形成了一种主流的意识；但是还没有将多元化全甩了，就做一件。这也符合中国企业目前的状况，因为企业的竞争能力不是很强，在一个行业里，市场占有率做到10%或者是15%的时候，再往下做，就非常难了，而在另一个行业里，很容易做到10%的市场占有率，这就是所谓的东方不亮西方亮。

　　我的观点是，在多元化的领域里，每一个“元”里面，应该有自己的专门技术，或者是比较优势。但是这样的企业，不可能像刚才杨教授讲的那样，做到国内的顶尖，或者是跟世界上接轨。多元化的发展战略肯定会分散他的精力和资金，他在这个行业里面是能够生存下去，也能够得到一定的发展，但不见得能够在这行业里做到NO.1。这些企业将来还会再转型，在多元化尽量减少的同时，在每一个行业里，建立起自己的专门技术和核心竞争能力，到一定的时候，实施现代企业构架的每一个企业都有自己独立的董事会，有自己独立的投资者，他的母公司就变成了一个投资公司。

　　杨壮：在1998年之前，三星跟中国的企业一样，通过OEM生产比较便宜的产品，后来发现，这个行业的产品有了无数替代物，替代物使产品的纯利再往上提相当困难，因为价格弹性很强，一旦有一点点的微动，大家只去竞争它的价格。三星现在撤出了很多产品，他把手机本身加上了大量的技术附加值，在里面把很多的技术含量加进去，因此把价格提了起来，因此三星的盈利几乎是好几家名牌公司的总和。

　　计算机行业利润很薄，今后怎么往下走？三星有没有借鉴的意义？

　　柳传志：电脑这个行业，在整机销售和生产上利润薄有它的特殊情况，在电脑里面，利润价值最高的几个部件被垄断控制着，CPU被英特尔控制，微软控制了操作系统。即使我们生产出来的电脑，操作系统和CPU比他们还好还便宜，但人家不能用，为什么？全世界都已经用这个了，不能兼容。我们能赚的钱是产品技术的钱，通过更改一些其他的东西来满足客户的需要以此提高价格和价值，比如一键上网，或者一键恢复，这就是所谓的产品技术。

　　联想跟大约十几家中国企业，联合形成了一个叫做闪联标准，无线连接电脑和其他设备的标准。无线连接必然是未来的趋势，国际有国际的标准，中国抢先定了标准，我们的标准就有说话权了。制定标准的时候，中国的企业要联合起来，形成标准的一个部分，十几个企业发起形成的规模，足以跟外国的企业抗衡，谈判的时候，中国的企业就不至于吃亏，得到的利润也就比较高了。

　　微软跟英特尔的利润是百分之六七十，投入也比较大，净利润在30%，好的东西都让他们拿走了。但是我们可以一步步做其他的东西。刚才黄主席给了我们一条路，将来做电脑，在世界范围达到一定程度的时候也会做多元化，多元化跟组织结构是有关系的。做电脑的公司，可以把做打印机的合并在一块。如果弄一个做电影的，或者一个其他不相干的公司合并在一起，融合起来就很困难。如果把做电影的成立为一个独立公司，总部就多元化了，这对领导人的要求很高。而且联想将来还是会进入到核心技术的领域，比如对某个部件，今天不能做，就先把能做的做好，钱够以后再做。在跟IBM合并以前，中国联想的技术投资一年已经有十五六个亿了，这是我在过去想都不敢想的，这些投资是在以前一点点攒起来的。

　　7. 培养中国的企业家

　　杨壮：黄主席，您觉得我国的企业家应该在企业文化、企业制度等方面，做一些什么样的反省和反思，使我们的企业能够从开始创业到转型的这个阶段，真正利用国际化的信息、国际化的人才、国际化的管理理念把自己推向世界？

　　黄孟复：中国的企业还没有世界级企业，我觉得这首先还是一个时间的问题，时间到了，肯定会出现一批世界级的企业。我们搞市场经济时间太短，很难在这么短的时间之内产生一大批顶级企业。

　　企业家素质方面，中国人灵活有余，而制度化还不够强。而真正做到世界级的大型企业时，最起码有几百亿美金的销售收入，下面各类的公司和管理人员、管理队伍，相对来讲会更多。在这种情况下，可能更要强调的是制度的重要性。再者，中国目前政府在资源配置中还起非常大的作用，大企业必然要融洽方方面面的关系，否则中国的企业不能得到很好的发展。当然，建立适应世界级企业发展的一种制度，并不是就意味放弃我们中国管理上的特色，或者放弃中国文化理念的影响力，关键是如何把国际经验和本土积极性结合起来。

　　杨壮：联想的制度建设可能是她今天成功很重要的因素，这个制度建设还是跟人有关系，是人最后把制度建起来。现在中国的企业面临着国际化的挑战，面临这么多的竞争对手，要使企业在很短的时间内，变成国际化的精英型企业，您最大的经验是什么？

　　柳传志：就是要一代代传下去。刚才黄主席也讲，中国企业做得不够规模，不够大，外国企业传了好几代，中国的企业怎么传下去是个问题。对家族企业而言，要有真正的主人可以传；对我们股份制的企业来说，怎么选择一个有事业心的CEO，把这个企业当作命来做，是我所看重的。我现在选择年轻人做一把手，一定要从物质激励和精神激励上给他们预备充分的条件使他们把联想当作自己的命。这个人确实需要很忠诚，有他自己做人的特点，他才能够把这个企业当做命来做，才能继续下去。

　　国外的大企业，有50年以上历史的，CEO绝大多数都是从企业本身选的，跟企业本身有深厚的感情。联想现在这位CEO的特色就是敢大笔的花钱，敢做大的动作；而我培养的人，一般都是小心谨慎的，有5个子，花3个子，跟他的感觉就不同。所以，首先还是人的因素：怎么样让董事会第一把手对这个企业有事业心。

　　杨壮：我发现一个有趣的现象，刚才谈到三个著名中国企业，海尔、联想、华为，老板都个性突出，都有在部队当过兵的经历，这让我们不由得反思自己的人才教育。我们的MBA学生和在校大学生，除了知识技能之外，在人文素质、业务水平、态度、品格等方面，应该具备一种什么样的素质？

　　黄孟复：对大学生来讲，最关键的是克服浮躁情绪。中国的转型期间，财富大量的积累和企业的增多，给很多年轻人创造了美好的理想，也使不少人浮躁的心气非常重。实际上在学校里的学习，是人生成长必不可少的一步，但最关键的一步还是到社会上去，在生活的风浪中磨练，挫折后才能成功。

　　柳传志：黄主席说得非常正确。想做大事的人，首先立意要高，有很高的目标追求。接着要学会面对大量的挫折。谈我自己的体会，我遇到那么多挫折，能够毫不动摇，还是因为有一个大目标的关系。当兵可以培养坚韧不拔的劲头，有了挫折再重来，这个可能是在部队里面培养起来的。

　　在德的方面，我希望大家能把企业利益放在第一位，敬业很重要。什么钱该挣，什么钱不该挣，联想一开始都会给他们讲清楚。

　　在才能方面，我觉得最主要的是学习能力的培养。这个学习能力绝不仅仅是书本的学习。在联想，我们经常用一个词：复盘。反复把你做过的事情，跟以前有什么不同做研究；别人摔的跟头和自己摔的跟头，都要反复总结去学习。

　　(主办方之一新浪网对论坛进行了部分直播，中信出版社将出版《展望中国2006》，实习生刘颖婷、喻平参与整理)