陶冬：中国大企业的领袖们请拜大师德鲁克为师

　　刚刚去世的管理学大师彼得•德鲁克在中国普通市民中的知名度，可能不如索罗斯、巴菲特，但是德鲁克理论对中国的重要性，远超过索罗斯、巴菲特的投资传奇。如果德鲁克的管理理念能够在中国生根发芽，对于促进中国企业更上一层楼、加快中国经济转型，会有重大帮助。

　　德鲁克的名字，对于MBA学生和公司主管来说并不陌生，部分中国的企业领袖更奉其 理论为圭臬。德鲁克1954年出版的《管理实践》被尊为管理学的开山之作，他的《公司的概念》、《卓有成效的管理者》以及《管理：任务、责任、实践》均为经典著作，奠定了他在管理学领域的显赫地位。

　　大师在学术界是一个异类，不屑于迎合学术刊物钻数理统计牛角尖的研究潮流，宁可将研究成果、思维发想发表在主流报章杂志上。他一生没有在哈佛、斯坦佛等一流管理学院执教鞭，但是这些无法掩盖他思想的光芒。他的思维模式，影响了几代职业管理人，推动了美国由制造经济向知识经济的嬗变。

　　德鲁克是20世纪人文学科中罕见的一位思想者。他具有维也纳学者所特有的历史观、批判性与洞察力。当这些特质与美国的商业文化、管理实践相碰撞时，迸发出了独特的智慧火花。更重要的是，德鲁克理论生逢其时。美国经济先是经历大机器时代的鼎盛，管理需要系统化、理论化、专业化，接下来是向知识经济的转型，对人力资源的发掘、善用和管理，成为大企业的第一要务。

　　德鲁克在近七十年的学术生涯中涉猎甚广，著述颇丰，对趋势的成功判断以及思想上的神来之笔数不胜数。已发表的纪念文章，多对德鲁克赞誉有加，但是由于他的思想覆盖面太广，评论往往只能取若干观点，给人以盲人摸象的感觉。笔者不想在这里对德鲁克理论作概论，而希望聚焦在他的思想中可能对中国的未来发展最有裨益之处。

　　笔者揣摩德鲁克思想的精髓，是人性化的管理，其中包括“人性化”和“管理”两个不可割离的部分。他的理论着眼于员工的管理、机构的行为、企业的战略，尤其适用于大企业、大机构以及社会。

　　管理在于创造价值。管理是企业的大脑和神经，它的存在和发挥对企业的生存、运作、发展至关重要。管理者要认识到自己的长处，但更要意识到自己的短处，通过团队中其他人将短处变为长处。领袖必须将自己从事务、问题中解放出来，去思考战略、去发掘机会。德鲁克认为，管理存在着有效半径。当一个人管理人数超过5-7人时，管理者不是疲于奔命，便是督察不力。一个有效的组织，是通过一系列层次的中级管理，将领袖的意志、发展的战略、利润的目标贯彻下去，同时将基层的诉求、市场的变化反馈到决策层。德鲁克倡导目标管理，要求主管为下属设定目标，放手由下属执行，多观察、少干预。

　　德鲁克很早便预见到企业结构由单一化大生产向多层面、专业化转型这一趋势，预言计算机的出现、

信息化的普及将改变经济发展的方向和企业运作的模式，企业的最大资产由机器变成人才，他甚至创造了“知识工人”这个概念。高效率的企业、出色的管理者在于最大限度地发挥“知识工人”的能动性、创造性，同时定期地、及时地对公司、员工的运作轨迹进行反馈和修正。

　　过去20年，推动美国经济走出困境、成为当今世界惟一超强国家的正是德鲁克笔下的高效率企业和“知识工人”。

　　笔者认为，在中国，国际竞争能力最差的往往是大企业和白领。制造业中，资本主义大生产的优势在中国被发挥得淋漓尽致，“中国制造”攻下了一个又一个国外市场。民营企业和个体小生意虽然不规范，却有异乎寻常的生命力和适应性。中国的大企业在国内威风凛凛，但以国际标准衡量则差距明显。入围“财富500强”的中国企业也有，不过卖点不是行业垄断，就是国家扶持。这些企业与国际领先企业之间的最重要差距，在于管理，在于领袖的洞察力、机构的效率、“知识工人”的发挥空间。没有管理，很难有超群的技术和人才，有了也保持不住。

　　中国的大企业领袖，多沉溺于销售、人事、资金、利润和应酬，几乎没有时间去考虑为员工(知识工人)提供一个充分发挥潜能的机制。殊不知高利润的市场和核心竞争力是创造出来的，是通过产品创新和市场创新打造出来的。这恰恰是中国几乎所有大公司的软肋。

　　通过管理提升生产力，不仅是企业发展的目标，也是

中国经济转型的关键。十年以后，中国会面临人口老化、新增劳动力萎缩的局面，资源瓶颈更已提早到来，时下的粗放型经济发展模式，已经到了非变不可的地步。以笔者观察，中国白领们的智商不低，生产力却不高(个别行业、企业例外)。其原因是多方面的，管理不善则是突出的、共同的弱点。德鲁克笔下的高效率企业和“知识工人”，对今天的中国很有参考价值。

　　大师不经意间曾经说过，印度对美国的经济威胁大过中国。这一观点相信未必经过严缜思考，也需要由时间来检验。但是，中国的经济、中国的大企业确实需要一次质的飞跃，才能做到长期繁荣。

　　作者为瑞士信贷第一波士顿董事总经理兼亚洲区首席经济分析师