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1993年，还在企业工作的陈志列，为自己定下了第一个10年目标，不久之后，他在深圳开始了自己的创业历程。2004年，他的公司研祥智能在香港上市，“现在，当初的目标大致达成，而我又感到无聊了，我得设置下一个10年的目标。”
陈志列的新目标是，让研祥的“8285”号股票成为香港“恒生指数成份股”。香港恒生指数成份股目前共有33只，每个季度动态调整，其市值都在300亿以上，年净利润在10亿以
上，并且每一只都是稳定增长、成交活跃。
研祥智能总经理梁熙分析说，支持陈志列成功的，是合适的目标、明确的道路设计，以及坚毅的步伐。更为独特的，是陈志列的“非经典管理”。
“‘非经典管理’这个说法并不是我的创造。”刚刚结束北京站的演讲之后，陈志列和他的团队匆匆赶到上海。
13年的管理路线图下，陈志列说他并不愿意把自己包装成为一个“思想者”，“在与客户接触的过程中，很多客户说研祥管理有一套，但这一套究竟是什么？怎么用？”这促使陈志列寻找一种恰当的方式来表达自己的管理实践。
梁熙2000年进入研祥，在研祥工作期间，他试图总结出这个企业成功的重要因素。当陈志列把梁熙写作的有关他和研祥案例拿到国内知名的管理学专家那里求解时，有人提出，这是一个“非典型管理”的案例。
“听到人们碰撞出这样一个结论，有点兴奋。”陈志列回忆说，但他无法求证出究竟是谁第一个提出了这个论点。
“事实上，它与当下很流行的‘中国式管理’有异曲同工之妙。”陈志列分析，“但它更适合本土企业，特别是那些成长型的企业。”
“140年来，西方的经典管理模式持续发展，但在我看来，非经典管理更适合本土企业。”基于经典管理，陈志列总结出一套适合于公司创业和发展的非经典管理理论。
在他成功发展的29个心得里可以看出，都是由经典管理而来，但又不同于经典管理。“世界上本没有经典，用的人多了，也就成了经典。”从战略、企业运营、人力资源、营销到企业文化，陈志列试图抛弃从前书本上教条的经典管理理论，把自己在实践中行之有效的不是经典，却胜过经典的管理思想呈现出来。
“研祥其实什么都不是，研祥就是赚钱的公司。”陈志列对研祥的员工、客户和投资者如是说。很少有人会如此坦诚地说出公司的目的和功用，但在陈志列的辞典里，只有这样做，才能明确自己的目标，给出一个指向性明确的执行路径。
在战略和专业化方面，13年来，研祥一直做一件事情，即嵌入式智能平台，这也是陈志列津津乐道的。面对房地产、能源等等市场机会，他坦诚“没有心动是假，没有行动是真。”保证对客户的需求最大化的满足是研祥最初的定位，但在实践中，陈志列发现客户也会因为从自身利益出发，使市场导向偏离。陈志列的非经典管理理论对此的看法是，即使企业已经在所处行业占据领先地位，也只能选择为一部分与自己最为匹配的客户提供最完善的服务。“我们的战术就是管理层操盘，以成败论英雄。”
在很多企业希望通过扩张达到一个规模，从而促使自身能够做大做强的今天，陈志列说，研祥的规模，800人最为合适。“这个规模可以支持企业在目前的业绩上成长50%。”他强调说，研祥不会用销售额来衡量自己的发展状况，“持续的盈利能力和每股净利润，是我们衡量自己是否成功的标准。”
对待人力资源和企业文化，陈志列也用自己的话语进行了诠释。他讲了一个故事，研祥发展的过程中，持续进行了人员招聘。研祥的一个前台，自己将所有前来面试的人一一写在纸上，她认为可以进入研祥的员工，就画一个勾，结果令人惊讶，她的判断与研祥各个层级管理者面试后得出的结论相差无几。
“她的判断很简单，就是从这些面试者身上寻找一种味道。”陈志列说，这种味道，就是研祥的“味儿”。
“有时候，它很难量化，但却是实实在在存在的。”陈志列说。
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