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12月25日第七届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂举行，新浪财经作全程现场直播。以下为重庆钢铁集团公司董事长唐民伟先生演讲实录。
主持人：谢谢张部长，接下来为大家演讲的是重庆钢铁集团公司董事长唐民伟先生。他演讲的题目是钢铁工业与科技创新，有请唐先生。
唐民伟：其实我自己更想讲的是“国有企业的艰辛和传统产业的发展”。我来自西部企业，叫做重庆钢铁集团有限公司，我们企业是在香港上市的H股，今年的销售收入会在130亿左右，我们的资产负债率如果考虑债转股是32%，由于由于上半年煤、油大幅度涨价，利润估计在8亿左右，可能是属于特大型的行业，但是在中国钢铁行业里面属于第二，因为现在有千万吨级的钢铁厂，所以我们是第二位的。这个企业的历史很久，是中国最久的企业，我们是一个百年老企业，解放以后，在政府的关怀支持下，它也有过发展。但是我们错失了很多良机，而由于制约因素众多，所以总体上看发展很缓慢。在钢铁高潮之后，迅速的陷于困境，从1994年起开始亏损，连续多年到99年的时候，企业的亏损总额帐面已经达到了两亿三千七，而实际审计的结果是五亿二千五，这是钢铁亏损最大的企业，我们多年没有第一，有过这样的“第一”。
就在这个情况下，根据上级的要求，我们这个企业兼并了另外一个更为困难的企业，重庆特殊钢集团有限公司，它只有十几万吨的产量，它还叫“集团”。我们接手过来的是一个什么企业呢？是一个总债务39亿，总资产34亿，那么考虑他的不良资产和资产负债率是134，早该破产，根本不行，我说重钢兼并重特不是说要求重组，不是优势互补，是一个亏损两亿三千七企业，兼并另外一个亏损三亿五千九的企业，所以说这是病人背死人，这就是国企的艰辛。从2000年开始，我们努力的把握这个机遇，政府给予了扶持，这就是债转股，我们自己从内部来看，强化管理，依靠科技，奋力拼搏，2000年我们就亏了，这几年来我们回顾我们的历程，我们认为我们始终坚持一年一个主题，一步一个脚印，努力的搞好和治理自己的薄弱环节，那么企业不断取得了进步。2000年我们定义为“管理年”，因为连续亏损，注意力转移，我们不得不提出管理年，来重整我们的管理，我们提出加强战略管理，理顺专业管理，夯实基础管理，这样的结果，我们就亏了。这里我们特别注意的是营销的问题，我们说营销是第一线，又是提出这样一个理念。营销突破，全盘皆活。第二我们坚持企业管理应当以质量和财务为中心，企业管理，日常管理以财务为中心，财务管理以资金为中心，而同时坚持质量第一，所以我们由此产生另外一个词，质量是第一信誉，我们靠质量创品牌，靠品牌挤市场，由此可以盈收。2001年我们根据自身成本居高不下，我们提出了成本年，要求依靠科技，全方位，全过程，全面参加系统降本，把我们居高不下的成本压下来。由此形成一个理念，叫“成本是第一竞争力”，我们觉得我们真正的竞争，我们靠市场是靠我们的价值去竞争，而价值用成本去竞争，2002年，我们提出结构调整年，因为结构调整对我们来看我们有工业，还有非钢产业，我们提出明确要强化主业，一个企业不能这么发展，不能在一个产业里面我们跨28个门道，长江里面有我们的客船在运行，程运高速上有客车在跑，城里面有我们的宾馆，北京还有我们的都华饭庄，不能什么都干，我们要抓主业。实际上就是突出重点，形成支柱，加速发展。2003年我们提出了科技年，就是依靠进步，加大快速发展的力度，推动企业持续发展，去年我们的利润帐面是9.77亿，而实际上是在十亿以上，今年我们考虑到资源制约严峻性和人员的严峻性，我们提出了节约年，希望构建一个节能型的企业，今年我们是往这个方向去发展，所以说我们一年是一个主题，一步一个脚印在推动企业的发展。这是重钢的概况。
刚才谈到一个基本状况，下面我想谈一下重钢传统产业的规模，自己的规模不大，而制约因素又比较多的情况下，我们应该怎么走信息工业化的道路。我可以讲三个问题。第一个问题可以说认清行业态势，把握企业走势，跟踪科技趋势。第二个就是把握发展机遇，找准市场定位，突出自身特色。第三个问题可以归纳为始终持续创新，学会科学思维，推动科技创新。现在我想谈第一个问题，就是认清行业态势，把握产业走势，跟踪科技趋势。我觉得可能是有钢铁工业定位的问题，我自己对钢铁工业的定位我是这样看的，它是支持中国现代化和城镇化，尤其是在重化工业阶段，它是一个重要的基础材料供应。钢铁是最重要的结构材料和工程材料，在可以预见的时期内是不可以替代的材料，这是由经济发展的间断性决定的，因为我们处于工业化和城镇化的进程之中，这个时候我们对材料的供应依托性很强，尤其我们跨入重化工业阶段要求更高了，这是一个经济发展的间断性决定的。第二个是钢铁材料本身的一个优势决定的，现在来看我们认为还没有一个材料，我们人类发明钢铁已经几千年了，还没有一个材料能够像钢铁材料这样大规模的生产，还没有一个材料能够像钢铁这样低成本的制造，也还没有一个大量使用的材料能够像钢铁这样环境友好，重复利用。如果不考虑产品元素的积累，钢铁是可以无限的循环使用。我觉得我们曾经希望用用一种东西代替钢铁，70年代我们希望用铝代替钢铁，但是都太贵，尤其是铝量不大，而且价又高，不能代替钢铁，一个典型的例子就是82年的马尔威之战，那个时候70年代后期出现一个倾向，就是采用铝装钾，是低能量的铝发生了燃烧，引起了大伙，从此铝退出了，这就是钢铁材料，我们自己认为它是处于这个地位。这也是为什么中国的钢铁从1986年突破一亿吨以来已经连续九年居于世界第一，因为它有客观的需求存在。第二点我们应该清醒的认识到钢铁目前的走势，任何发展都是和需求相吻合的，如果超过这个需求，盲目的扩张，低水平的重复建设，是有百害无一利的。钢铁是两亿八千万吨，但是在建的钢还有一亿五千万吨，铁一亿四千三，钢材一亿四千八。这样一个产能实际上超过了我们的需求，由此带来的原料的紧张，能源的问题，还有等等一系列的问题，我们最担心的是低水平重复建设，因此国家提出了宏观调控，对钢铁、水泥、电解铝三个重要的行业实施宏观调控，我们认为是比较好的，因为只有宏观调控我们才有正常的市场秩序，我们才能更好的调整结构，我把它看成是一次机遇。第三个一个钢铁企业要持续发展，必须跟踪行业的科技走势，我自己认为这个走势，我们可以把它归纳成这样，钢铁工业的走势是产品多样化，从铁、钢、材这三个重要的环节来看，炼铁的无焦化，炼钢是分步化，加强了连续化，与之配套的是准备的大型化，工序的简易化，控制的制度化。再加上我们非常关注的资源的循环化，消耗的缩减化和排放的无害化。这是钢铁工业的发展趋势，我们必须顺应这个趋势走这个方向。
具体来讲，从企业里面来看我认为最主要是两点，第一点广泛采用电子信息技术，改造和提升我们自身的行业，第二个就是特别注意节能降耗和环境友好的问题，这是它的最主要的优势。有时候在自己讲话的时候，我说我们也从三个代表的角度来看环境问题和能源问题，我们不是说我们要代表先进生产力的发展要求嘛，什么是先进生产力？只有经济效益和社会效益统一的生产力才是先进生产力。我们不是说要代表先进文化的前进方向嘛，什么先进文化？如果连环保意识，连生态概念，连天人合一的概念都没有，怎么能谈得上先进文化。我们不是说要代表全中国最广大人民群众的根本利益嘛，我们世世代代生活着在自己这块土地上，我们自己污染它，贻害无穷，因此特别注意原材料和能源的节约和环境的治理，这就是环境友好问题。正因为按照这个想法，我们这些年来，我们先后投入四十个亿改造工序，改善装备，通过技术改造，推动着企业走向前进的道路。
企业在发展过程当中，我们特别注意两点，第一点就是广泛采用关键信息技术，第二点就是依靠电子信息平台。我在谈到自己企业的事的时候，我说我们有一个抓法问题，抓关键技术，抓独特特色产品，抓可控因素，抓不可逆过程，我常常从自己的角度来看管理和科技，我常常认为管理是一个可逆过程，管得严一点它就倒推，管的松一点他就前进了，它是可逆的过程，而科技进步是不可逆的过程，我看社会可以退步，但是科技永远是向前的，因此注意抓可控的因素，抓不可逆的过程，它是这样一个趋势。第二把握发展机遇，找准市场定位，突出自身特色，像我们这个不大的企业，在激烈的竞争市场当中，我们怎么生存，怎么发展，这里我觉得有三点非常重要。第一点把握机遇，企业尤其是国企一定要把握机遇，不把握机遇，丧失机遇对我们实在是太难了，所以大家习惯说机遇与挑战同在，其实他们同在，而不同时。我说挑战是绝对的，机遇是相对的，挑战是永恒的，而机遇是转瞬即逝，这里把握机遇非常重要，这里包括市场机遇，包括政策机遇，包括其他机遇。从市场机遇这个角度来看，重钢作为一个西部企业来看，我们实际上面临着机遇的，这个机遇重庆直辖的机遇，这是西部唯一一个直辖市，这是新型的直辖市，他的建成面积只有七百多平方公里，我们有三峡建设的机遇，库区百万移民产业都需要建造，这里包括产业建造的问题，包括基础设施的建造问题，我们还有西部大开发的机遇，从重钢这个企业来看有机遇存在，就看我们怎么去把握它了。我们还要抓住正确的机遇，这里包括我们关注的已经得到的债转股的政策和其他的一些政策，另外还有其他的发展机遇。去年我利用安然公司破产，我在美国买了一个1998年的二手设备，钢铁工业主体设备没有更多的变化，买了二手设备是在安然公司破产的时候买它的，所以我是买了75万吨的设备，到这儿就是一亿多买了一套年产四十万吨的设备，这当然也是一个机遇，企业必须始终关注把握机遇。第二个企业要找准市场定位，从我们的企业来看，从我们自身实力和区域市场来考量，我觉得我们要关注周边的主导市场，因为我们这个企业不能去覆盖全国，更重要的是周围的主导市场，周边的主导市场我们现在占到了67%，另外还有一些产品要辐射出去，第三个是行业配套市场，以造船工业来看，造船工业是产业转移的重要内容，中国造船工业上半年409亿万吨，前年是800万吨，这个给船板提供了很好的机会。我们既生产普通的船板，又生产特殊的，采购的时候可以采用的各种各样的钢材，这样它可以接受我们，这就是一个西部企业千里迢迢还可以到沿海占有一席之地，今年根据我们掌握的情况我们是全国第二大的船板供应商，所以要找准市场定位。第三突出产品的特色，有人说宝钢这样的两千万吨的企业为什么还要你三百万吨级的企业呢？其实以中国之大，以需求之旺，以差别之大，那么应当说我们可以找准自己的市场定位，找准自己的产品定位。
因为需求是多样化的，产品也是分层次的，万吨化的工厂是难以适应入世以后的竞争的，我观察日本最著名的钢铁行业是五家，日本叫五大首，我发现他们也有小钢厂，比如日新钢铁，是短流程的核心钢厂，另外还有更小的钢厂，只有两台电炉，但是走的是专业化的道路，他在日本这个环境中还能生存，所以需求是多样的。这些年来通过我们的坚持努力，我们的锅炉板是全国的第一品牌，我们的船板有九家国家船只厂商认可，德国要造船，我们有德国的劳氏，英国要造船，我们有英国的劳氏，这样给我们提供了比较好的空间，一个企业就是要找准自己的产品定位，突出自己的产品特色，从这个来看，你可以争得市场的一席之地，这就要求我们加速开发，这里包括适应性的结构调整，包括开发性的结构调整，包括改造性的结构调整，以这样来推动我们的市场占有率。正是因为注意这个特色的支撑，去年抱一个排位数字，重钢在全国按照钢产量的排位，我们只居于第33位，非常后面了，但是按照销售产值来算，我们在23位，增加值是21位，利税19位，利润15位，吨钢利润第六位，吨钢利税第二位，从这个来看企业就是突出了自身的特色。
中国钢铁工业的生产量太大，集中度太小，从一个发展趋势来看，这样下去是不行的，那必然就要整合了。我们看中国钢铁企业，我们统计不清有多少家了，据说有七百多家在统计，但是实际上我们看去年和今年过热的时候，我们周边就有几十家，我们重点统计了125户，这个分散度太大，集中度太小，必然要走到整合的道路当中去，因此同趋势上来讲，我们的钢铁整合，我们形成一个区域性的大舞台，这是必然的方向，我们自己作为重钢来讲要顺应这个方向，我们不排除我们进入一个大集团，承担专业分工的任务的可能性。融入一个集团，这是好事，中国有个习惯，宁做鸡头不做牛尾，宁做凤尾，不做鸡头，这就是中国凤凰太少，鸡太多的原因。作为我自己来讲，一个企业只要企业长存，他短，我短是一样。还有一个重钢有众多的制约因素，其中一个制约因素就是员工负担沉重，我们兼并了特钢以后，12万职工，在一百多万的企业里面生存，实在是不行的。我在访问永军的时候，他们那儿说你们这个企业大吗，我说不大，现在只有一百多万员工，他说一百多已经很多了，我说很小，他说你有多少员工，我就背了刚才的数据，他当时很惊叹，他说看来你是真正的实力，他说我这个集团只有3万人，你12万职工，你是真正的实力，这样的企业他怎么生存呢？我们的总经理做过一个简单的比喻，人的嘴宽度大概是五公分，我看我的嘴正好是五公分，12万那么就是六公里的嘴，一天得找东西给他装满三次六公里的嘴，这就是企业的负担，这样企业必须走上一条轻装减负，我们要努力做好以理服人，政策到人，平稳走人，因为过去我们企业提这个口号，就是我们的企业职工，我为国企献青春，我为国企献终身，我为国企献子孙，都献完了，现在突然说减员增效，要走人了，你还能够把工作做好吗。我觉得要打破铁饭碗，其实我觉得铁饭碗最好的，这是我们社会的最高追求，人人可以就业，这是多么美好的事情，这是一个极限，所以要抓的是大锅饭，要抓的是铁椅子，而不是抓那个铁饭碗。
这些年来我们坚持减员分流，我们的职工从六万三千人降到了两万七千人，我们的集体职工沈下几千人，当然有些员工进入到了社会统筹里面了，这个企业翻番，员工减半，应该能够活下去了，然后要学会科技思维，推动技术进步。
我在仔细学习“十六大精神”十六大提出我们树立科学发展观，走新型工业化道路，我们看这个新型工业化的表述是以信息化带动工业化，以工业化带动科技化，走一条科技含量高，经济效益好，资源消耗少，环境污染少，劳动力又是得到充分发挥，你看这样一个表述方式实际上是针对传统产业的，这一系列特征在传统产业身上反映非常明显，所以我们应当看出自己企业的新型工业化道路怎么走的问题，我自己理解这个信息化最根本的问题就是三点，第一点就是广泛采用信息技术，提升和改造我们的自己企业。第二就是构建节能型的企业，把节能降耗问题摆在突出的位置，第三坚持环境友好，才能持续发展。对于重钢而言我们要树立什么样的科学发展观，就是以人为本，依靠科技，把企业的规模、效益和质量统一起来，以经济效益为中心，以培育企业科技竞争力为关键，以节能降耗为重点，以环境友好为目标，走一条精品化的路线，质量型企业精品化的路线，低成本扩张，差异化发展，人本化管理道路，这就是我们要投入精力，认真探索之路。我就说这些，谢谢大家。
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