加快大型商业银行向国际一流银行的转变进程

　　加快我国大型商业银行　向国际一流银行的转变进程

　　——访中国银行业监督管理委员会副主席蒋定之

　　-　本刊记者　林铁钢

　　记者：感谢蒋副主席接受《中国金融》杂志的采访。首先请蒋副主席谈谈2003年以来我国大型银行股份制改革取得重要阶段性成果的情况。

　　蒋定之：大型银行是我国金融业的主体。2003年，党中央、国务院审时度势，作出了银行业改革的重大决策，并明确指出推进国有商业银行综合改革是整个金融体制改革的重点，使大型银行的发展迎来了历史性转折。三年多来，大型银行按照“财务重组- 完善公司治理-公开发行上市”的路线成功探索了这一史无前例的改革实践，从改革前的“背水一战”到今天的“柳暗花明”，实现了从“输不起”到“了不起”的成功跨越，走出了一条符合中国国情的大型银行股份制改革之路。目前，工商银行、中国银行、建设银行、交通银行先后完成股份制改造并在境内外上市，在公司治理和经营理念上发生了深刻变化，银行综合实力、资产质量、盈利能力、管理水平和核心竞争力都有了很大提高，农业银行改革也已拉开帷幕。在全球上市银行市值前十大排名中，我国工行、中行、建行已占据三席。这充分证明党中央、国务院的决策是英明的，我们所选择的改革路径和方式是正确的，是经得起历史检验的。

　　经过三年改革的洗礼，大型银行体制已经发生了脱胎换骨的根本性变化，财务状况稳步、持续好转，经营绩效指标与国际先进银行的差距大大缩小，国际形象和内在价值达到前所未有的高度。在境外上市过程中，工行、中行、建行、交行均获得了机构投资者和广大投资公众的高倍超额认购。2006年四家银行平均总资产回报率和股本回报率分别达到0.91%和14.91%，接近和达到了国际先进银行平均 1%和14%左右的水平；平均资本充足率为13.3%,不良贷款比率为3.40%并不断稳步下降；平均拨备覆盖率达88.89%，其中中行和交行已接近100%，基本达到了银监会刘明康主席提出的“准确分类-提足拨备-做实利润-资本充足”审慎经营路线要求，部分实现了将我国大型商业银行建设成为“资本充足、内控严密、运行安全、服务和效益良好，具有国际竞争力的现代商业银行”的改革目标。

　　记者：我国大型银行股份制改革以来发生了哪些显著变化？

　　蒋定之：股改几年来，大型银行始终坚持以公司治理为改革核心，不断推进各项改革，在四大核心领域都发生了显著变化：

　　一是公司治理机制由无到有。公司治理是银行改革的核心。改革前，几家大银行还说不上有真正意义的公司治理。改革使大型银行成为真正的市场主体，引进境内外战略投资者并公开发行上市实现了银行股权多元化，建立了董事会、监事会和高级管理层之间各司其职、有效制衡、协调运作的治理架构。“一言堂”决策成为历史，议事和决策开始出现“不同的声音”，经营管理决策的科学性得到提高。以2006年为例，大型银行平均各召开近10次董事会会议和25次专职委员会会议，每家银行董事会平均审议议案近50项，专门委员会平均审议议案近55项。

　　二是经营管理理念由旧变新。改革给大型银行带来了难以求得的内在变革动力，直接触动了大型银行方法论的转变。由过去的片面追求业务规模到注重产品和服务质量，由单一化产品到多元化服务，由以自我为中心到以客户和市场为中心，由同质性竞争到差异化发展，由粗放式管理到审慎化经营。这几家大型银行经营理念与国际一流银行渐行渐近，以上市为契机，以国际一流银行为标杆，逐步将股东意识、服务意识、风险意识和盈利意识融入日常经营管理，引入了经济资本附加值和风险调整后的资本回报率等更加科学的指标。从过去追求规模和市场占有率向追求股东价值及持续竞争优势建设转变，为科学发展和市场化经营管理奠定了基础。

　　三是风险管理能力由弱到强。改革前，大型银行内部控制方面问题不少，而且往往是“无章可循”甚至“有章不循”。通过改革，银行内控建设大大加强了，风险管理呈现出新的发展趋势：管理内容全面化，由传统上重视信用风险管理推广到全面的风险管理；管理流程垂直化，开始以构建流程银行为目标加强条线管理；管理方式集中化，通过加快管理信息系统建设和改造业务流程，使经营决策更加科学；管理手段综合化，采用定性和定量相结合的方式识别、衡量和控制风险。这些变化是积极的，方向是对头的。当然，与国际一流银行相比，我们还有很大差距，还有很长的路要走。

　　四是业务创新步伐由慢变快。过去，我们的银行往往是“重产品数量轻产品质量，重业务扩张轻业务创新，重存贷业务轻中间业务”。改革以来，大型股改银行谋发展、重质量，应对激烈的市场竞争，逐步建立人才选聘和培育机制，加紧技术引进和研发能力建设，使业务创新有了强大的内在动力。同时，国家政策积极鼓励，监管部门积极扶持，业务创新也有了良好的外部环境。大型银行在风险可控的前提下，积极调整业务结构，加大金融创新力度，创新能力和产品质量得到改善。在个人

理财业务、QDII业务、资产证券化、衍生产品、贸易融资等领域不断推出新产品，支付结算、银行卡、代理类和交易类业务、托管业务、顾问业务等中间业务已成为重要收入来源。中间业务比重持续增加，中间业务收入占总收入比例也不断提高。

　　记者：我国大型银行股份制改革后，还面临哪些问题?

　　蒋定之：大银行改革取得了阶段性成效，有目共睹，但仍然存在一些不容回避的机制性问题。

　　一是公司治理制衡机制充分发挥作用还不够。公司治理好比“搭台唱戏”，目前公司治理架构已经初步搭好，关键还要“唱好戏”。“三会一层”之间有效的制衡机制和明晰的职责边界还有不少功课要做，董事长、行长、监事长的实际运作还没有完全走出传统的一、二、三把手模式，也就是说“角色”还没有完全分清；激励与约束机制，无论是前者还是后者在科学性上都要加强，部分董事和高管还难以适应现代商业银行的需求，也就是说“演员”水平还有待提高；股权董事、独立董事在董事会中的参与程度需要进一步加强，监事会对董事会和高管层的质询和监督力度不够，对经营管理的审查职能亟待加强，也就是说角色还没有“入戏”。

　　二是内部控制有待进一步提高。突出表现是，合规文化尚未得到真正建立，“不踩红线就不能大发展”的错误观念有了很大程度纠正，但还有一定市场；业务流程和层级组织的改造没有完成，“部门银行”的内部管理模式仍然存在；内控基础建设相对滞后，特别是信息系统建设成为风险管理和内部控制的瓶颈，说是法人管理，但对于多层级和庞大机构网络，实际上是“看不见、摸不着、管不到”。

　　三是金融创新能力不够强。没有创新就没有竞争力，没有竞争力就会失去市场、失去客户。这几年来，几家大型银行推出的创新产品数量很多，但有自主品牌的创新产品、拳头产品不多，其中有些产品只是简单复制或变造他行的产品，我们银行的创新意识、创新机制和人才队伍建设与国际先进银行还有差距。以花旗银行为例，从1996年起，就在我国申请了19项金融产品的“商业方法类”的发明专利。

　　四是信息系统建设滞后。总体看，大型股改银行对信息技术建设的投入还不够，与国际先进银行存在一定差距。目前看，银行的管理信息系统还不能满足现代商业银行内部控制和风险管理的需求，在实现经济资本管理所必需的权限上收及信息集中处理要求上难度较大，帮助决策经营层直接对银行运行的整体状况进行评估还不能做到实时，为金融创新和产品开发提供硬件支持平台存在的差距就更大一些。

　　记者：我国大型银行下一步改革发展的主要任务是什么？

　　蒋定之：围绕内部机制进行二次变革。我们知道，我国大型银行改革是一项复杂的系统性工程，不可能一蹴而就，必须分步走，有条不紊、循序渐进地推进。三年来，大型银行已成功走完了改革的第一步，完成了体制变革，顺利解决了制约大型银行生产力发展的主要问题。而要推动大型银行生产力持续稳步提高，还需再接再厉，进行机制变革。这就是我所说的二次革命，它的重点主要是完成四大任务：

　　一是规范三权行为。公司治理是机制变革的核心，大型银行应充分吸纳国际先进银行公司治理的基本原则，结合国情探索出符合中国实际的公司治理模式。董事会、监事会、管理层必须打破传统的一、二、三把手式的运作模式，完善“三会一层”的制衡关系，董事会要提高专业化水平，真正全面发挥出决策核心作用；监事会要发挥好对董事会和管理层的监督作用，切实维护股东利益；高管层则要进一步加强执行力，组织实施既定的经营策略。同时，大型股改银行还应建立完善的董事、监事和高管人员的市场化选任、考核和退出机制，建立高素质、专业化的领导决策团队，为董事会、监事会、管理层相互制衡和有效履职奠定内部机制基础。

　　二是完成流程再造。流程再造是机制变革的主要内容，大型股改银行应加快梳理内部架构，细化管理条线，优化业务流程，实现由“部门银行”向“流程银行”的转变。在内部架构上，要健全约束有效的内部控制机制和垂直独立的风险管理机制，明确岗位职责分工和报告路线。在业务条线上，要发挥自身优势，根据资源禀赋、专业特长和市场需求对现有业务板块进行整合，通过事业部制实现业务条线化管理、成本收益单独核算以及资源合理优化配置。在管理流程上，要加快管理链条扁平化改造的节奏和进度，提高全行量化决策、量化管理能力，采用科学化、定量化的风险收益分析方法和一定风险容忍度下的资本回报考核方法。

　　三是培育合规文化。合规文化是机制变革的有力保障，是现代商业银行经营管理有效性和内部控制执行力的根基。首先，董事会和管理层要带头强化决策和管理过程中的合规意识，监事会带头加强内部合规性监督，由上至下在全行范围内树立合规观念。其次，应以公司治理和流程再造为契机，以激励约束和绩效考核为手段，把合规意识融入内部管理的每一个环节和业务经营的每一个流程，逐步实现从合规制度到合规文化的转变，从被动合规到主动合规的转变。最后，要加强合规机制建设，合理配备合规执行人员和内审人员，提高内部审计有效性和权威性，对合规问题做到“见之于未形，防之于未发”。

　　四是健全激励约束机制。激励机制是机制变革的内在动力，大型银行的生产力主要体现在金融创新能力上。首先是要树立起科学发展的价值取向，健全以市场和价值创造为导向的正向激励约束机制，防止片面追求短期业绩，而忽视长期可持续发展所必需的投入和储备。同时要努力建设先进的“人才成长文化和机制”，有一套科学的聘任选拔制度，加强定向发展和量体裁衣式的员工职业规划，加快薪酬制度改革，吸引视野开阔、经验丰富、业绩良好的人才进入银行。另外，要建立严格的约束机制，如实施内部问责制度、强化过程监督、设立科学目标、防范关联交易，确保公司与股东利益以及各种利益的协调增长。还要牢固树立“以客户为中心”的理念，把为客户提供更加优质服务作为全部工作的重要出发点和归宿。

　　记者：当前应如何推进我国大型银行的基层改革？

　　蒋定之：大型股改银行总行层面的体制改革已取得了阶段性成效，虽然改革的春风已吹遍广大基层分支机构，但改革措施的执行力还有欠缺，分支机构层面的改革明显滞后于总行层面的改革，存在“上下联动”不够的问题。在下一阶段改革中，大型银行需要在总行完成体制革新的基础上，下大力气从上到下、由首至尾实现基层机构的机制变革，做好以下五个环节的工作：

　　一是机构扁平化。目前大型银行分支机构体系很庞大，现在有五个层级、六个层级的，这种过长的管理链条容易造成经营效率低下，也使执行力打了折扣。下一步必须缩短基层管理链条，压缩分支机构层级，使总行对分支机构的管理更顺畅。

　　二是内控垂直化。在全系统建立健全垂直化的管理、控制体系，进一步推动全行前、中、后台分离，通过信息技术革新实现全行中、后台数据集中，逐步推进管理集中、风险控制集中和财务核算集中，将分支机构的业务管理纳入总行中、后台统一控制。

　　三是服务综合化。将一线营业机构建设成为集个人业务、公司业务、理财业务和各类代理业务于一体的综合化金融服务和产品销售平台，突出分支机构的营销、代理功能，让客户在这些金融产品齐全的“金融百货公司”中享受一站式全面金融服务。

　　四是培训经常化。大型银行目前的各项培训对分支机构的覆盖不足，广大基层员工普遍缺乏必要和有序的培训。下一步应采取多种手段着重加大基层员工培训力度，加强分支机构队伍建设，使员工素质跟上大型银行改革的步伐、满足发展的需要。

　　五是薪酬科学化。目前银行分支机构同工不同酬、劳酬不对等、上下收入差距过大的问题比较突出。大型银行应积极推行严格的绩效薪酬机制，按不同业务领域、不同岗位职责设计科学的员工收入系数体系，将员工薪酬与业绩表现直接挂钩，借此充分调动基层员工积极性，增强其归属感和忠诚度。

　　记者：从改革伊始，大型银行先后引入多家境外战略投资者，现在来看，银行与战略投资者合作取得哪些成效？

　　蒋定之：“以资引智”是我国银行改革的战略选择，其主旨是以吸收国外先进银行向国内银行的资本有限入股为媒介，缔结战略合作关系，进而达到“引智”和“引制” 的目的，即引进先进的技术、管理、制度和产品。按照这一改革思路，四家银行分别吸收了来自5个不同国家的9家外资金融机构投资入股，并通过股权纽带与其结成了较为紧密的战略伙伴关系，以人员培训、业务合作、专家协助、技术引进、共建业务单元等多种载体、多种路径、多种方式开展了大量引智活动。

　　大型银行与境外战略投资者的合作已从最初小心翼翼、彼此接近转变为今天的积极坦诚、渐入佳境。截至2006年底，境外战略投资者与四家银行共启动了53个不同领域的305个合作项目，不仅在业务上为四家银行带来了直接效益，更多的是成为四家银行转变经营管理理念的“催化剂”和提高核心竞争力的“助推器”，形成了“互利双赢” 的良好合作格局，达到了“引资、引智、引制”并举的效果。

　　一是促进了经营理念的转变。战略投资者先进的经营理念和运行模式推动了大型银行方法论的转变，现代“公司治理”理念和文化深入人心，并在日常经营管理中逐步树立“以客户为中心”的服务理念和“股东利益最大化”的经营理念。如美国银行帮助建行开展的“零售网点转型”和“客户之声”项目显著提高了建行零售业务质量。

　　二是有效提升了竞争能力。大型银行与战略投资者在理财业务、公司业务、贸易服务等多个领域开展了105项业务合作，合作开发了14款在国内具有领先水平的结构性

理财产品，进入了船舶融资、飞机融资、国际银团贷款、全球现金管理、

供应链融资等许多以前较少涉足的国际市场，填补大量业务空白。

　　三是加强了内控能力。大型银行从战略投资者那里引入了大量先进的管理方法，增强了量化管理能力和风险分析能力，如建行从美国银行引进“六西格玛”管理方法后，开始对业务流程严格按照“定义、测量、分析、改进、控制”五个环节进行标准和规范的量化管理。几家大型银行还引进了包括信贷评分模型、风险过滤器、国家主权风险评级办法等在内的多种风险管理工具，使风险管理手段逐步由定性为主向定性、定量结合转变。

　　四是促进了人才资源积累。战略投资者通过75个培训项目为四家大型银行培训员工达1万多人次，涵盖了当前商业银行管理的核心课题，帮助四家银行培养了一批人才，为我国大型银行发展积累了重要后备力量。

　　当前，“以资引智”已取得了初步成效，有效提高了大型银行的公司价值。但是，合作现阶段还存在一些问题，从战略合作双方的资本结合到大型银行的核心竞争力提高，还需要经历一个循序渐进的过程。为进一步发挥战略投资者的成效，促进“引智”目标的顺利实现，还要做到以下四点：一是正视双方利益诉求，夯实战略合作基础；二是提高战略合作层次，努力引进核心技术；三是加强自主品牌建设，培养自主创新能力；四是加快“引智”成果扩散，推动改革整体进程。

　　记者：农业银行改革是下一阶段我国大型银行改革的重点，听说您前段时间曾分赴中、西部地区作了一些相关调研，能否谈谈您的思考？

　　蒋定之：我这次到农村地区调查后的感悟很深，农行既有现代化的城市金融业务，也有传统分散的农村金融业务。如何改革，二者兼顾是关键。目前，有关农行改革方案各方都在积极论证之中，我们要本着解放思想、科学发展的原则，从不同角度、不同层次、不同方面充分听取各种意见，既要集思广益，又要科学决策，既要大胆设计，又要小心求证，确保改革方案符合农行改革实际。我的初步看法是，农业银行改革比其他几家大型银行要复杂得多，改革模式应符合我国城乡经济发展的实际和农业银行的特点，在组织架构改革上做些新的探索。通过实施组织机构再造，打造城乡两个层次的流程银行和城乡双线经营管理体制，充分发挥和挖掘农业银行城市业务的竞争力和农村金融的辐射力，逐步实施农业银行城市、农村业务双线架构。城市业务应按照流程银行条线管理方式，以管理垂直化和事业部制为基本模式，将地处城市的一、二级分行及其同城支行改造成专营城市业务的现代商业银行，形成与其他大银行平等竞争的组织架构和业务产品。农村业务应在建立涉农业务垂直管理体系的基础上，以县域为基础，适度扩大县支行经营自主权，形成以县支行为中心的农村金融业务体系。还应创新农村地区机构发展模式，结合区域经济特征，通过自营网点，参、控股和发起设立村镇银行、贷款公司以及合同委代等多种方式，延伸农村地区网络平台，以增强农村金融业务竞争性，提升农村金融服务水平。-