国企改革的动力是什么

　　编者按：目前,国有企业改革已进入了深水期，正处于攻坚破难的关键阶段。改革正由单兵出击、自发探索向整体推进、理性设计转变。国企改革的难点在哪里？如何理性设计、系统思考、全局把握改革的方向？如何通过深化改革进一步提升企业竞争力以及国有资本在国民经济中的控制力、影响力和带动力？这是国企改革迫切需要思考和探讨的课题。

　　2007年8月22日，专门从事国企改制咨询的天强管理顾问公司和以报道国企改革和发展为特色的《国企》杂志在北京联合主办了“国企改革深化与竞争力提升”管理沙龙。天强管理顾问公司总经理祝波善、副总经理李渊、《国企》杂志执行总编杜亮、副社长王晓阳出席会议。来自部分中央企业、北京市属国有企业的有关负责人和政府、行业协会的专家等应邀参会。

　　与会者一致认为：改革是手段不是目的，不能为改革而改革。改革的最终目的是为了促进企业科学、健康、可持续发展。

　　以战略引导企业改革

　　国企改革这个话题，既不新鲜也不时髦，谈了很长时间，但是实际上，从我们接触到的一些情况，应该讲各家有各家的状况。江苏省2004年集中、限时限刻地进行了国企产权改革。2006年，我们专门组织力量对江苏省内的一些企业改制后情况进行调研，得出这样一个结论：30%的企业改革之后运行得很好，并且绝对是通过改革带来了新的生命和活力；还有20%改了不如不改，改了更糟糕，现在有些企业已经关门；还有50%改也是这样，不改也是这样。这种结果确实是值得深思的。

　　我认为，国企体制改革要以企业战略发展为导向来进行，而不是先从利益分配着手。一上来就考虑股权怎么分，我称之为“打富豪分田地”，往往这种革命只有18个月的激情，18个月之后，还是原来的山、原来的水。

　　我主张对国企实施“战略型体制改革”？可以从三点来归纳。

　　1、应该以企业长远发展角度，围绕企业竞争能力的提升进行改革。许多企业改革改不下去，发展遇到问题，有几个方面的原因是关键：第一，领导层思想不统一、目标不明确。实际上有许多改革已经讨论了很长时间，有的讨论了1年甚至更长的时间，却发现改革目标不明确，不知道想干什么。第二，相关政策的合理配置与有效的应用很关键。第三，对上的有效沟通出了问题。要考虑怎么来影响出资人。第四，内部职工观念的转变。第五，改革方案或者策略层面的问题。我认为这几个方面的问题导致企业改革难以奏效，而这所有问题的解决，都需要一个纲领性的东西，这就是企业战略和企业

竞争力的提升。不能上来就分股份，实际上很多企业分到最后，分到的只是资产，而不是发展能力。

　　2、产权制度的改革必须与内部机制优化紧密结合。单靠股权的改变给人带来的冲动和热情，一般只有18个月，这是心理学的数据，并且我们调研了很多数据，的确是这样。刚改革完，企业的体制好了，如果内部机制没有跟上，以前不合作的还是不合作，以前滥竽充数、搭顺风车的现象依然存在。所以我理解的现代企业制度是产权制度、组织制度和管理制度共同构成企业制度的全部内涵，产权制度解决完了是为了解决组织制度的优化、管理制度的提升，实际上是打造一个前提和基础，三者必须紧密结合。

　　3、一定要进行思想上的改造。改革实际上也是一种变革，变革的核心与最终落脚点是人的思想的改造，没有人的思想的改造，再好的制度都会流于形式。实际上在座的领导和专家都发现，在国外有许多好的东西，好的做法，一到我们这里就变了味，实际上是和我们企业的内部文化、价值观密切相关。

　　在推行战略型改革时，怎么来看待员工持股问题呢？

　　我更愿意把员工持股看作一种文化，如果没有很好的文化来支持，大面积持股实际上会带来一些弊端。我说的文化是一种协作的文化，是一种共担风险的文化，否则全是变异和变种。在美国硅谷，员工持股变为一个奇迹。但在我们这个地方，员工持股变为扯皮的一个东西。前几年，上海浦东有一家单位，上海市政府曾把他们列为改革成功的典范，现在关门了。极端的情况是，老总想买一个传真机，大概1000多元钱，职工不乐意，要求开股东会来表决。这是个真实的例子。员工持股，需要文化的支撑。

　　员工持股，实际上是一种制度资源。对我们很多企业，如智力型企业，企业里的智力工作者及重要的核心管理岗位的一些人员，我们用一般考核的方法都很难考核到位。有句话说，我们可以在某一个岗位上花钱雇用一个人工作八个小时，却永远买不到他的积极性、创造性和创新精神，而有很多工作恰恰需要这些精神。这时候怎么办，我们到底该设计一种什么制度？实际上股权激励制度是一种很好的制度，一种很好的资源。除有形的资源，财务的资源之外，制度的资源，组织的资源也非常关键。股权激励，员工持股，实际上要从这样的角度思考看待问题，更好地来推进改革进程。

　　并非民营化就能救国企

　　我觉得国资委成立以来做了大量的工作，最漂亮的有两点：一是考核评价，尽管目前的考核评价还有值得完善的地方；第二是对产权流转控制，尽管实际操作中控制有点过严，但是做得很好。

　　为什么这样说呢？原因是，国有企业经济效益很好，有些人说这些功劳不应该记到谁谁的账上，我不赞同。在我的企业里，我这样说：“人努力，天帮忙”。如果我们的GDP增速降到8%以下，国有企业可能还会遇到非常大的困难。所以我们应该客观地看问题，而不应该为了强调某一问题而回避另一问题。

　　大家经常会问的一个问题是，国企改革的动力在哪里？我认为，企业由五大力组成，股东力、企业家能动力、职工能动力，这三个是正向力；政府压力、市场压力，这两个是负向力。当三个正向力大于两个负向力的时候，企业发展将会进入正循环；当三个正向力小于两个负向力的时候，企业发展将会陷入困难。这其中最关键的问题是，要研究一下“人性”，把经济人和社会人的假设研究清楚。在计划经济向市场经济转轨的过程中，人的行为发生了什么变化，社会环境发生了什么变化，社会环境的价值观发生了什么变化，人的行为的价值观发生了什么变化，这些变化会使企业的动力产生变化。

　　2004年，舆论上讲国企民营化比较厉害的时侯，我提出，因为是三个力决定了企业发展的正向力，所以绝不意味着民营化就能拯救国有企业。后来我在一本杂志上发表了文章，建议推进“管理全民化”，加大企业家的能动力，而国有产权不变。

　　最后我想说，企业情况很复杂，不管是民营企业，还是国有企业，我们都应该冷静地思考问题。

　　改革是为了让大多数人受益

　　在我们工程咨询行业，国企改革这个话题多少年来一直是个备受关注，还没有破题的领域。为什么这么说呢？我们这个行业是以技术为基础的智力服务行业。它的资本主要是人才。在我们这个行业，资产规模过亿元和业务收入过亿元的单位不多，大量的单位规模都在100人左右，年营业收入在几千万元。

　　我们工程咨询单位现在有两个改革方向，一个是按照“转企改制”的道路改；一个是按照事业单位分类改革。按照后面的改革方向大家很有积极性。

　　这些年，咨询行业越来越开放，越来越市场化，协会也为行业发展确定了加快改革进度，跟上市场化步伐的方向，提出了“转企改制”的目标。即先从事业单位转到企业，再进行国企改制。

　　但是，几年试验下来看，真正按照这个目标走下去，走到位、走得通的不多。像这样一个智力服务行业，不是实行股份制、兼并重组就能解决问题的。有的是改成了合伙人制，有的改制还把老总也改下去了，但按照这个方向没走通。

　　当前国企改革确实面临一个动力问题。改革的目标应该明确，改革的动力应跟目标联系起来。我认为改革是为了解放生产力，是为了让大多数人受益，不能让我们的企业经营者、管理者、员工都成了革命的对象，改下来都灰溜溜的。我们的改革必须解决动力问题，就像过去革命要有群众基础。虽然改革要付出代价，但不能让大多人都做出牺牲。我想这样的改革推行下去才会更有成效。

　　理顺政企关系仍是难点

　　国企改革实际上很难，我们是一家军贸企业，更是难上加难。2004年的时候中航技领导班子做了大的调整，新班子上来以后，总结了中航技成立20多年以来有过的辉煌和失败的教训，归纳了三句话：一是战略缺失，二是管理松散，三是文化落后。

　　新班子上任以后，针对这3个问题，特别是战略缺失的问题，请美国毕博做了一个为期8个月的管理咨询。我主管这件事，切实感受到管理咨询的重要性，用我的话说：“第三只眼看企业，比较客观，比较公正。”

　　因为长时间在大的国有企业还有国家机关参与实践管理，有一些体会。

　　首先，国企体制改革仍然是中央企业改革的热点问题。第二，结构调整，仍然是今明两年大的国有企业改革的一个看点，大家都非常关注这件事。在实践中，我们是从宏观面进行结构调整，当然，在微观企业层面也遇到问题，这就是思想观念的转变。比方说，在管理界长时间争论的一个问题，专业化和多元化问题。实际上，我们自己说是适度多元化，其实是多元化，大的6个门类，涉及24个小门类，这样，结构调整和整合要做到有取有舍，有进有退，很不容易。第三，政企关系没有完全理顺仍然是当前大型国有企业改革的难点。第四，机制改革仍然是国企改革的焦点，特别是央企在这方面还是有一定束缚。比方现在中央鼓励企业走出去，但在海外营销体系建设上还不够完善。

　　总的来说，现在国有企业，特别是军工、军贸企业改革难度比较大，我们现在也提出来中航技要引进战略投资者，也要按照现代企业规范改革，也要争取上市，但实际上运作半年多时间，由于需要协调方方面面的部门，难度较大。不过我们有信心，再大的困难也要向前走。

　　改革压力来自两方面

　　国企改革是个老生常谈的话题。改革压力来自哪里呢？我觉得来自于两个方面？一个是来自出资人，另外一个是来自市场。

　　国资委成立四年多，国企的面貌发生了很大变化。我的一个体会是，要对国企充满信心。我举一个例子，大家可能对国投不了解，但是全中国的汽车油箱一半以上基本都是国投控股的企业生产的。我们国投是一家经营股权的企业，不是在卖产品，但我们控股的企业具有自主研发的能力。十几年前，我带着记者去采访当时这个汽车油箱“

小巨人”，记者写了一篇“中国民族工业的骄傲”。这个企业的老总说，“你千万别按这个题目发，发了以后，德国的一些厂家可能就要来合资了，我们已经扛不住了，我们没有技术。”但是，我没有想到，2006年，这家企业已经成为行业的龙头老大。现在中国的通用、上海大众、雪铁龙全部用的是这个公司的油箱，而且完全是自主研发的。

　　不能忽视股权退出机制

　　我们新时代工程公司是中央企业的二级企业。原来我们也是中央一级企业，2004年底进行战略重组，成为新时代控股公司的二级公司。

　　根据企业发展需要，我们的体制改革进行的比较彻底，完全变成了股份制公司。公司股权结构：新时代控股是大股东，还有管理层、技术骨干持股。基础好的企业采取股份制，大家比较赞同。也有业务发展不好的，要改回来。

　　我的一个深刻体会是，股权结构的设计和退出机制在改制中非常重要。据我了解，很多公司在改制时对股权退出方面没有涉及。我认为，国企改革建立股权退出机制会有利于国企发展。

　　最后，谈一点困惑：十六大提出技术与管理要素参与分配，但在实际过程中探索还不够。

　　改革是一种磨难

　　我有几点体会：第一，改革是一种磨难。这种痛苦很难用语言表达，关键是看企业、领导班子有没有坚定的信念和目标。班子的共识，要看一把手的胆识和职工的认识。上次我参加天强的一个培训，祝总说职工要成为作四种人：知情人、明白人、参与人和支持人。职工大都是讲道理的，成为这四种人后，就能形成以上“三识”。

　　第二，在改制方法上，要用好外脑。外脑给你带来新的理念、思维和工具。他们来培训我们的领导班子，我们再培训职工。

　　第三，一定要得到主管部门的支持。我们抓住了主管领导——北京市国资委，他们对我们改制的理解、支持特别大，帮助我们协调劳动局、财政局、税务局和其他部门。

　　体制、机制改革应同步

　　国企改制，领导的胆识和决心至关重要。像我们这样的单位，可以躺在

首钢这条大船上，随着大船的发展而发展。不过，这并非长久之计。设计行业改制大潮汹涌澎湃，所有设计院都在改制，尤其是冶金部很多设计院都在改制，改制后企业面貌发生很大变化。如北京钢铁总院2003年改制后产值、利润翻番，效果很好。

　　作为首钢子公司，我们改制需要首钢集团同意。去年正好赶上首钢搬迁，内部结构调整，北京市国资主管部门也在推动首钢改制，借这个机会我们提出了改制计划，得到了集团领导的支持。

　　改制过程中必须以企业的未来发展为根本，以职工的利益为出发点。只有抓住这两点才能做好改制工作。如职工持股问题，全员持股，所有职工都是反对的，认为不利于企业发展。我们领导班子就坚持骨干持股，人员范围限定在30%。股权设计上，我们采用了“股随岗动，岗变股变”两个原则，大家基本上接受了现在的改制方案。

　　体制改革的同时必须作好机制创新。只考虑体制改革，不考虑机制改革，就会使改制效果大打折扣。我们在体制改革的同时，也进行了机制改革。我们与天强公司合作，做组织优化、流程优化、薪酬体系和绩效考核咨询，使得新的机制、各种配套制度能够与体制改革同步进行，当改制进行完的时候，新的机制也能配套出台。虽然不能一步到位，但会逐步实施，以达到改革的目的。