《华尔街日报》：在中国登陆5年后，沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.,WMT)不再像初来乍到时那样手足无措了。

　　沃尔玛不再向住处狭小的顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena，这些举动得到了来自购物者的积极反应。

　　所以，当一些外国的竞争对手，如由和记黄埔(Hutchison Whampoa Ltd.,H.HUW)经营的Park'N Shop、荷兰的零售商店Ahold NV(N.AHL)在缩减规模时，沃尔玛却处于扩张态势。它已经在毗邻香港的深圳开了5家分店，另有1家在大连，1家在昆明。沃尔玛对分析家说，它希望2000年底在中国有10家分店。与此对应的是，中国即将加入世界贸易组织(World Trade Organization)，以及中国的经济显示出加速增长的迹像。

　　最艰钜的工作已经完成

　　沃尔玛在中国的增长并不仅仅来源于这家美国公司的雄厚资金。一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它将在中国销售价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区的总裁乔伊.哈特菲尔德(Joe Hatfield)声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了26年的哈特菲尔德说：“最艰难的工作已经完成。这并不是说今后的工作就简单了。”

　　哈特菲尔德和其他沃尔玛的管理人员非常谨慎，以免过多泄露他们的计划。部份原因是，避免给竞争对手或中国政府敲响警钟。中国政府对外国零售商在中国的经营提出一些限制条件，如要求它们拥有政府支持的合作夥伴。而在深圳，沃尔玛分店的数目则受到限制。

　　沃尔玛目前的形像补偿了它进入中国市场时遭遇的一些广为人知的挫折。1996年，它强行进入市场的努力遭到失败；当时，由于管理方式不同，沃尔玛和泰国的Charoen Pokphand Group(H.CPH)终止了双方的合资企业。尽管合作破裂被描述成是温和的，沃尔玛进入中国的步伐被打乱了。泰国公司继续发展在上海、沈阳的商店和在香港的3家Value Club分店。沃尔玛仅剩位于深圳的一家Sam's Club会员制仓储式超市和一家超市中心，这是它和当地政府的一个分支机构合营的。

　　同时，它的主要竞争对手、法国的家乐福集团(Carrefour SA,F.CAR)席卷中国，如今在14个中国城市拥有23家分店，尽管家乐福不愿公布其收益数字，分析家认为其销售是很强劲的。

　　树立榜样

　　沃尔玛选择在深圳巩固、加强自身力量，并汲取在中国零售业的教训。许多第一次到沃尔玛购物的人习惯光顾小的夫妻店，他们骑自行车而来，装不了多少东西。1997年，沃尔玛在东莞开了一家分店，惨淡经营。大多数的购物者是外来的打工者，他们把大部份的收入寄回家，而不是用于消费。有人竟质问，这种大规模的销售战略在深圳这样一个中国最富有、但工人们的平均月收入约为200美元的城市有无市场。

　　但深圳贸易发展局的副董事长王小春(Wang Xiaochun,音译)并不这么想。他寄希望于沃尔玛能重振一个不景气的零售市场。在沃尔玛进入中国市场之前，国有商店的商品一成不变，营业员在柜台上打瞌睡。沃尔玛进入市场之后，当地的折扣商店模仿其销售和经营方式，以争夺市场份额。王说，在中国，“我们有一句口号叫‘为人民服务’，但我们的商店从来没有做到这点。”

　　沃尔玛建立与政府的良好关系的努力也初见成效。公司形成惯例，邀请政府官员访问沃尔玛在本顿维尔(Bentonville)的总部，向当地的福利机构捐款，甚至建立了一所学校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。4月份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该市新建的足球场的下方。管理人员说，这将在第一周吸引100万人。

　　稳步增长

　　购物的人潮标志著沃尔玛在当地的基础工作的努力。当商品销路不佳时，哈特菲尔德就在深圳的大街小巷里转悠，看看人们到底都买些甚么。沃尔玛还制造具有中国特色的比萨饼，“有玉米、凤梨和其他佐料”。

　　现在，沃尔玛所售商品的95%来源于当地，几乎所有员工都是在中国雇用的。为了吸引这些员工，沃尔玛举办喝啤酒比赛，尽量制造欢乐的气氛。

　　尽管如此，沃尔玛的管理人员说，他们仍然很谨慎。沃尔玛的总部设在深圳，在大连和昆明的分店将成为地区的中心，全国战略会据此逐步展开。除非有合适的管理层、货物和经济环境，否则新的分店不会开张。哈特菲尔德说：“我们不打算一下子在中国全面铺开。”

　　By PETER WONACOTT

【发表评论】【关闭窗口】