《华尔街日报》：上班的每分每秒你都知道你的雇员在哪里，或者乾脆给他们自由，让他们随便在甚么时候和甚么地点工作，哪一种方式更好些呢？即使雇员的工作效率非常高，但看来多数经理们还是想知道雇员们在哪里，正在做甚么。

　　我常常想，下一次职业革命将会是职业人士要求对自己的工作时间掌握控制权。当然，我们中的许多人，不管我们是医生、接待员还是脱口秀主持人，都必须在某个时段呆在某个地方工作，但也有很多人将可能通过发挥技术的力量，在职业生涯中行使父辈们所无法想像的自由权利。我认为多数经理们不会同意这么做。但一些有超前思维的公司已经意识到，为了维持员工们的工作积极性，减少人员流失，必须像对待成年人那样对待员工，相信他们为了发展自己的事业能够很好地行使自律精神。许多经理在踏进大门的时候还带著这样的心态：“如果我没看到哈罗德，并且不知道他是不是在工作，那他一定在外面闲逛。”

　　傻瓜都会知道，让员工始终在你眼皮底下工作有利于管理。我曾经在一家新闻通讯社的编辑部担任过一种主管工作，算是最简单的管理方式，每个人都围著我坐成一圈。我们总是面对面工作。如果有谁迟到，我就会知道，如果谁打电话来请病假，他必须有医生开的病假单。实际上，这些雇员的工作和工厂里的白领没有甚么两样，这里的员工跳槽率典型反映了一个刻板的、以时间为标准的工作环境。

　　对于在家里工作或者在国外工作的员工就很难管理了。管理这样的情况对老板们就有一些要求，不过很多老板不乐意这么做：放弃监控，布置合理和客观的工作目标并予以实施，信任他们，相信大多数雇员希望成功，即使老板不在身边转悠，也愿意努力工作。

　　许多管理者发现很难做到放弃监控。这是我们日常生活中经常碰到的一个问题，并不只是因为做了经理才会如此。如果某个经理是从工头的位置一路提拔上来的，他可能更喜欢处理工作中的人的因素，而不是诸如确定工作重点和制定有远见的策略等因素。经理们也许确信每个人都应该按他的工作方式工作，工作到最晚才回家的人一定是活干得更多的人。如果某位经理从来没有在家工作的经验，她也许不会相信，有人设立的家庭办公室和工作场所的办公室有同样的功能和效率。不过她同时也倾向于认为许多人需要强制的纪律加以约束。

　　确定一些合理的目标并督促员工完成，这是许多经理不希望雇员控制自己的时间的一个原因。如果每一个经理在年初时和雇员们坐下来说：“这是我们公司的整体目标，那是我们部门如何配合完成目标，这是我们部门设定的目标，那是你在其中所要起的作用。”经理会知道这样雇员就有了一个行动命令。如果你跟不上，就会丢饭碗，或者得不到升职。在这种情况下，雇员可以用不著一天天被人指导工作，而只要他完成了特定的关键目标就向经理汇报，或者要求经理进行一些必要的解释。但是，很多经理不喜欢用这种方式讨论目标计划，也不喜欢让报酬和工作业绩靠实现这些目标来确定。

　　一些经理甚至都不能为自己安排工作重点，许多人完全不知道他们的部门该如何配合公司的总目标。他们把自己的部门看作是与公司分离的部份，而不是整体的一部份。因此，到年度总结的时候，他们只是凭借一些软性的、非指标性的尺度来衡量雇员：这个人总是来得很早，那个人开会时发言最积极，这个人曾在最后一刻帮我解决了某个项目。有些经理抓住一些日常细节琐事来判断雇员的工作表现，而不是看他是否帮助公司达到了既定目标。

　　有些经理打心眼里不相信雇员会尽力把工作完成。许多经理把雇员看作天性懒散需要督促的孩子。当雇员在遥远的地方工作，不信任他人的经理们便设想雇员一定抗拒不了某个好日子的诱惑而关掉了电脑，或者有大特卖时一定跑去了购物中心。但如果雇员呆在办公室，他就跑不了了。他的缺席会被经理发现，于是这一衡量工作效率的问题就解决了。

　　销售机构很早以前就提出了远距离工作的方法，并称之为“销售定额”。为了达到定额，你应该更努力地工作；超出定额，你就会得到又大又丰厚的红包；达不到定额你就会被请出门外。这与你是否在家里或者在街边的星巴克(Starbucks)咖啡店工作没有任何关系。只要毫无借口地把工作做好就行。更多的专业人士应该需要在类似销售人员的冷酷环境下工作。如果我不干我现在的活，我就得走人。但只要我干得好，无论我在深夜工作还是朝九晚五地上班，公司总会有我的一席之地。一种方式并不一定适合所有的工作，该是雇主们意识到这一点的时候了，不该要求雇员固守一个不见得符合业务需要的僵化的日程表。

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