信任难于上青天

　　前几天，中央电视台采访了已经65岁的傻子集团的老总年广九，其中年广九不愿将公司的权杖交给儿子、不信任儿子可以担当重任的事情的确让笔者吃了一惊。一个已经65岁即将进入古稀之年的老人，为什么宁可站在市场的第一线呢？用年广九二儿子的话说：“父亲(年广九)曾经是中国改革的代表人物、改革的晴雨表，但是他现在已经完成了他的历史使命 。”用年广九的话说：“我不象其他人那样直接将权力交给后人，是因为人的素质不行，我们家庭人的素质不行。”年氏后代的急于表现和年广九的不信任成了人们关注的焦点。

　　无法信任是企业面临的重要难题。所有者不信任经营者、经营者不信任所有者，经理不信任员工、员工不信任经理，上级不信任属下、属下不信任上级等等现象已经司空见惯。

　　联想的柳传志、海尔的张瑞敏等人“退而不休”、“垂帘听政”，正是对新人信任的折扣。潘宁从科龙“退得干干净净”，甚至声明不再拿科龙一分钱，但他的继任者王国端及王的继任者徐铁峰却都来自于顺德容桂镇这个“大家族”，“地缘”和多年共事的“情缘”一目了然，这是科龙对外界人士带来风险的排斥。位居热水器王国老二位置的万和公司更是“卢氏三雄”的“家天下”。

　　曾经一度信任而导致后来反目成仇的案例也相当不少。年轻的爱多老总胡志标，失败时的反思是“谁都对不起我！都是那帮搞策划的害的！我太信任他们了。”蒙牛企业的老总牛根生，是从伊利企业裂变出走的，此前他是伊利老总郑俊怀的心腹助手。荣事达的大功臣、代言人、营销副总李洪峰，最终不得不黯然离开荣事达和他一直心怀感激的老总陈荣珍。去年创维集团的陆强华反戈又加深了一些老总的不信任意识。可以说，不信任已经在中国的一些企业身上打下了深深的烙印。

　　很显然，信任太容易出麻烦了。信任难，但企业却还得发展下去。解决这道难题仍将长期困扰中国企业和企业家，包括政府。

　　信任的盲区

　　在笔者对众多的企业老总的大量采访后发现，在企业经营管理中，下列业务(职能)范畴可能是难以信任的“高危病发区”。

　　1、营销业务和供应体系。

　　走访企业，当问到让企业领导(也包括员工)难以放心的灰色地带时，大多数人都会毫不犹豫地说是“营销业务”和“供应体系”。譬如，某家著名品牌的空调企业最近接连查出几个经济大案，都是驻大城市的售后服务分公司经理利用职务之便瞒天过海，与商家勾结，把大批处理机、返修机虚报等级后销售，更有甚者他们不惜把正品机降格为处理机。在公司资产遭受重大损失时，个人腰包却迅速膨胀起来。小小一个分公司经理，竟手握100多万元的贪污款！在另一领域，广告推广员与广告商的“暗箱合作”，同样可以把企业资金绞杀于无形之中。因为广告是软资源，很难有硬性指标勘定它们起了多大的产品宣传、推销作用。

　　供应这一块的“桌底交易”也是让老总们头大的问题。面对供应商赤裸裸的诱惑，搞供应的业务员们，滴酒不沾的渐渐喝坏了肠胃，“鹅公喉”的慢慢唱出了“星味”，连自行车都骑不好的开始驾驶私家车风驰电掣。现在，不止一家大型名企公布自己进入e时代的计划。虽然其中不乏赶时髦的心态，但试图建立公平、公正、公开的供应营销平台和降低“非阳光交易”危害的“难言之隐”也不难看出。

　　2、经营权和创新业务。

　　几千年农耕文明使中国人最大的精神追求变得极端现实，就是“国泰民安”，固守一隅，颐养天年。正因为如此，中国人对待创新-无论是业务拓展的，还是技术革新的-首先多是持怀疑、警惕态度。因为创新容易导致变革，变革肯定会打破固有平衡，这是中国式的管理模式所不愿容纳的。就算是容许了尝试，一旦项目遇挫，他人必以“败家子”视之，恨不得众口铄金，将“创新失败者”用唾沫淹死；而企业领导也往往动辄引前车为鉴，宁肯放纵机会，也不愿冒险以犯众怒。至于众多所有权与经营权分离的“旧闻”，相信人们大多心知肚明。姑妄报之，姑妄听之。要是真把经营权太当一回事，没准会象光绪帝一样，龙椅还没坐热呢，慈禧太后就三下五去二把龙袍给扒了，大小朝中事，还得听“老娘”的。中国企业当家人(不是企业家)大多有“家天下”情结，尾大不掉。想象当初一草一木，无不浸润自己的心血汗水，如何忍心真正交给经营者打整？所以一旦“说客”来得稍微殷勤，就会按捺不住，“该出手时就出手”，该下山时就下山；即使不下山也要通过种种途径来“敲山震虎”。偏偏中国员工的主人意识太强，打工意识太弱，人人都乐于从总裁角度思考问题，一旦发现与自己思维有间隙，就要抱怨、要指责、要传递谣言，到“老主子”面前去参一本。经营者被如此密切地监督，如何自由发力？所以，作为执行层的经营班子便会永远毫无主见地被瞎指挥弄得团团转。

　　如果说制度缺陷使信任难以授予，知识、能力、视野的欠缺又让我们看不到信任的前景，那么国民心理素质的局限性可能导致管理流程孳生严重的“懒得信任”的障碍，不管怎样“恶补”，都是无济于事。刘备对智慧忠诚举世无双的诸葛亮，应该满意了吧？但他为了保住“刘家天下”，在白帝城临死托孤的那场“戏中戏”，能不让我们每个有觉悟的“戏外人”浑身打个寒颤吗？

　　还是让我信任他吧

　　有一个问题：世上有没有连最高明的制锁匠都无法开启的锁？

　　回答：没有。

　　就像网络世界，防火墙越厚，“黑客”的攻坚兴趣越浓。有朝一日，微软的Windows源代码被外人解密也不必大吃一惊。

　　信任难题虽然困难重重，但同样有解。在管理中对人授予信任还是有必要也有可能的。对中国企业领导来说，就算是“家天下”，也没有不想以天下为家的。看看古训“家和万事兴”吧，“和”是手段，“兴”是目标，“家”的规模自然越大越好。事实上，这种规模追求同样是值得尊敬、大有可为的。而只要有追求就足以构成信任基础。

　　1、信任能者。能者能帮助企业当家人实现目标，至少可以朝目标推进得更快。世人皆道刘邦无赖，但他决策千里有张良、陈平，内务整顿有萧何，行军布阵有韩信，不可不谓知人善任。所以，刘邦能终成大业。大观园里的王熙凤虽然泼辣、歹毒，但也需要平儿、丰儿等人帮衬。很多企业一直鼓吹“合适的人干合适的事”，如果真让能人得到舞台参与决策，在自己职能范围拥有足够决定权、终审权，则中国人的“士为知己者死”的精神能量自会大大激发，企业当家人事必躬亲、累死累活的做法自会成为历史。

　　2、改造流程，形成真正的价值共同体。以事务项目而非职能为依据决定组成或拆分工作小组，也有助于实现这一目标。这一点我们可以研究一下多年前推行的农村联产承包责任制。当以生产队为单位的农业生产陷入低效重复劳动的牛角尖时，政府想到了流程改造：以家庭为生产单位。农具还是那些农具，农事还是那些农事，耕作技术还是那些技术，但是中国农村经济的巨大飞跃是谁都看得见的。笔者有一朋友，在珠海某公司上班。公司的管理原则很简单也很明确，所有业务分成若干项目，负责人委派给甲，甲再组阁乙丙丁戍，项目做完马上分成。然后项目组解散，人员或者离开公司另谋高就，或者留下等待参与下个项目。时下许多企业如海尔忙于改变直线职能制、推广流程再造可谓走对了路子。

　　3、承诺与行为一致。经营理念起什么作用？第一，明确自己需要什么，为什么需要员工参与；第二，明确市场(消费者)需要什么，而自己如何满足。很遗憾，能一直清醒地明白自己需要的企业并不多。大部分是创业时不知道能做多大，生存第一，所以能与员工有福同享、有难同当，能踏实做事。一旦事业发展到有一定地位时，就志得意满，头脑发热之下，许下诸多鬼知道能否实现的诺言。一旦失信于民，自然也谈不上人才会对企业不离不弃，为其所用了；企业对消费者也是如此，但是真正实现承诺的企业行为究竟有多少呢？

　　4、换位思考，坦诚交流。孕妇们时常抱怨丈夫不能体会个中辛苦，于是电视台体察民意，给丈夫们腹部捆上几磅重的物件，然后让他下蹲捡物、小步前行、上厕所，未几，丈夫们气喘吁吁，受不了了。但是从此多了一份对妻子的体贴照顾。固然有不得不牺牲某一方的时候，但是只要我们多些将心比心的换位思考，多些以心贴心的坦诚交流，无论是资方劳方，管理者被管理者，还是服务方与被服务方，建立信任是有可能的。信任是一种坚韧强大的力量，它常常表现在“亲和、感激而后奋发”的内涵中。

　　当然，以上四点不可能是解决信任难题的“定海神针”，只是在实践中，它们能够在目前政治性思维太多、等级制度尚不能完全动摇的企业起到弥补信任的作用。

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