赵鹰

　　有一位民营企业的总裁，7年辛苦打拼，将公司的资产从几百万扩大到几个亿，心力交瘁。然而却苦于没有足够的中层干部可以完整有效地实施他的决策。请看——如何构建得力中层

　　有一位民营企业的总裁，7年辛苦打拼，将公司的资产从几百万扩大到几个亿，心力交瘁。然而却苦于没有足够的中层干部可以完整有效地实施他的决策。请看——

　　令这位企业家迷惑不解的是：“为什么像GE、IBM[微博]这样的大公司走掉一个总监级的人物对公司的年度业绩，长线发展都影响不大？为什么外企可以有得力的中层，而我就找不到，即使找到了也很难留住呢？”

　　就这个问题笔者走访了业界几位资深人士。

　　一、支付有竞争力的薪资和福利

　　公司从几百万到几个亿，完全可以在保证利润、发展的前提下，开出自身可以承受的薪资和福利待遇来吸引并留住优秀人才。这是物质激励，也是整个激励机制的基础。

　　二、提供员工在职培训并制定完整的职业发展计划

　　合理的系统培训和对员工潜力的挖掘和发展相当重要。西方公司在中国的人力资源规划的重点放在对人才综合性(如管理知识和技巧、企业文化、团队精神等各个方面)长线(至少是3～5年计划)培养上。有短期的持续2～3天或1～2个星期的在职培训、职业教育，有学历教育，比方说送到国内外的知名商学院1～2年读工商管理课程等。较之单纯的高工资，许多中国雇员更看重良好的职业发展机会。通用电气、西门子、北电网络等不少大公司都有一整套让中国经理在未来获得晋升的发展培训计划

　　三、建立起良好的人才储备机制和人员上升通道

　　人才的储备也相当重要。可以把人才分成各个等级，能力最强的、担任职位最高的为A级，往下依次类推。如果建立了一个很好的人才储备机制，对员工不断地培训，他们的能力不断在提高。D级人员已经具备了替代C级的能力，C级人员具备了接替B级工作的能力，往上依次类推。这样一旦上面有员工离开，马上可以提升下一级员工顶替工作，原来B级的人员接替了A级的工作。就没必要到外面去找人、挖人。这样，最基础的位置现在出现了空缺，可以招进有潜力的新员工进行培训。当然还要让各级员工看到职位上升的空间。

　　四、给予中层以上管理人员股份

　　那家公司的总裁先生可以试着对其最重要的8～10名中层管理人员分配一些股份，套用西方经常用的现金奖金和股权奖金制度，将中层人员的未来利益与公司的兴衰捆绑在一起。这些奖金可以是年度发放的也可以是季度发放的。

　　最近海尔就在实施大幅度提高高层管理人员回报的改革。又如，美国的Wal-Mart，初建时就采取员工利润分红和员工储蓄账户体系，把一家小企业发展成全球最大的超市连锁集团。众所周知，微软[微博]当初采用期权制度，创造出了亿万富翁比尔·盖茨的同时，也创造出成百个百万富翁，他们财产的增长是同公司的成长息息相关的。

　　一家公司的成功，绝对不是一个总裁、一个CEO个人的功劳，与管理层的群心协力是密不可分的。优秀的总裁应该不好大喜功，要做的是公正的评价员工并给予肯定。

　　20世纪80年代末90年代初期，西方人才流失的问题相当严重。公司想出各种办法，有时为了让步于骨干，定期请高层经理一家人度假，并为其买房、买车。有时为了讨好一些坏脾气家伙，甚至允许他们带着宠物上班。即便是如此，还是不能充分避免人员的跳槽。于是他们尝试员工持股的方案。比方说，规定部门经理以上可持股并分出等级，并在合同中做出规定。如果员工为了眼前利益离开公司，相应的股权会有很大损失。此时员工会慎重考虑，很大程度上保证了骨干人员的稳定性。

　　五、不仅需要物质激励，也需要精神激励。