想采访哈尔滨制药集团总经理刘存周似乎比登天还难，办公室的秘书总是婉言谢绝：“刘总没时间，再说，只做不说才是他的性格。”

　　刘存周做没做暂时不管，可能他自己也没“说”。但打开电视，任何一家电视台的频道几乎都能看到轰炸性的哈药广告。

　　可以这样说，哈药集团以“旧酒装新瓶”的产品策划以及“大范围、高密度、地毯式”轰炸，堪称中国医药界的广告明星，取得了“严迪”、“盖中盖”、“泻痢停”、“朴欣”等医药企业的辉煌，从而也演绎出了中国医药界的营销神话：2000年公司销售额高达64亿元，广告费支出11亿元，估计今年还不止这个数。

　　写到这里，我倒想提一提辉瑞。

　　已经152岁的美国辉瑞公司，现在已经是世界第三大制药公司，1989年与大连制药厂合资成立了辉瑞制药有限公司，这一切可能在中国没有几个人知道。公司目前在中国生产包括抗感染药物“先锋必”、“舒普深”、“大扶康”以及治疗男性勃起功能障碍的“万艾可”等8种产品。其中，除了曾用名“伟哥”的“万艾可”，因被媒体炒作而广为人知外，其他产品普通人压根就没听说过。

　　但是，医药行业的人却非常清楚，“络活喜”在全球的年销售额超过30亿美元，保持着世界第一抗高血压药物的地位；“大扶康”是世界销量最大的抗真菌处方药！

　　据辉瑞公司有关人士介绍，辉瑞公司的营销方式，大致有3种，一、在专业媒体上刊登广告。二、辉瑞在全国50个大中城市共有近400名医药代表，他们直接面向医生进行药品的推广。三、同政府合作，面向缺乏医疗常识的大众开展疾病教育。

　　说到这里，必须承认一点，哈药和辉瑞两者之间没有可比性，一、用哈药人的说法是“默默干好自己的事情，为什么要去看别人？”；二、哈药生产的大部分是非处方药，必须得通过大众媒介走进千家万户，辉瑞生产处方药，抓住政府成功了一半，抓住医生又成功了一半。

　　再说，辉瑞整整用了150年才走到今天，哈药呢？

　　刘存周1997年9月走马上任后，开始着手集团内部资源整合。1998年哈药集团开始将集团内企业注入上市公司行列，2000年哈药集团一举成名，并且以咄咄逼人的气势让人“高山仰止”。人们担心的也正在这里。

　　一边是媒体的说三道四，一边是哈药的沉默。

　　业界流传这样一种说法：中国有三大广告悲剧明星———巨人集团史玉柱[微博]、秦池酒厂姬长孔、沈阳飞龙姜伟，刘存周与他们的轨迹接近，广告大密度、地毯式轰炸，在登峰造极之时或因内部经营问题，或因外部丑闻围攻，或者干脆内外交困而一蹶不振，这似乎是中国广告明星的一条不归路。

　　引用业内一位不愿意透露姓名人士的话“有时候觉得中国企业挺可悲，它们总共只有20年出头的发展时间，却常常被要求或必须与人家发育了两百年的市场机制(以工业革命开始计)、与培育了几十年、上百年的品牌在同一平台上竞争，难怪他们常常会做出种种看似疯狂的举动，无非是发展的冲动遮盖了必要的理性，想在最短的时间内增加品牌的力量。”

　　但也有业内人士分析，广告轰炸只是哈药集团的市场先期导入策略，在广告战役之后，哈药将酝酿更大的举措。

　　按照哈药集团总经理刘存周的计划，哈药已经可以向全国“最大”的目标冲击，而更长远的计划是在未来的5年中进入世界医药企业50强。

　　回头再看看辉瑞。

　　10年前，辉瑞的产品从香水、颜料到化学制品和导尿管无所不包，但后来，辉瑞逐步进行战略性调整，1998年从一个业务广泛的医疗保健公司转变为一家业务集中、以研发为基础的制药公司。现在辉瑞拥有全球最大的药物研发机构，拥有1.2万名科学家，研发费用占销售额的比重始终保持在15%以上并逐年提升，研发和销售齐头并进的战略，使辉瑞一举跃居全球第三。

　　至此，辉瑞告诉我们，大型跨国公司在销售做得好的同时，也非常注重研发，医药企业的研发和销售就好比汽车的发动机和轮子，而对中国药业来说，发动机和轮子的脱节正是致命的病根。

　　辉瑞也告诉我们，大型跨国公司的销售策略是主打拳头产品，集中力量打歼灭战，并投巨资于企业形象、品牌、广告、营销战略、售后服务和调研上。

　　而在产品、市场、竞争同质化的国内环境下，我国医药企业则热衷于价格战、回扣战、广告战、人海战，此起彼伏，有的企业甚至钻国家法律、法规尚未健全的空子。

　　可以说，哈药不可能改变这样的大环境，但是，当资金已经积累到一定程度的时候，我想哈药是可以给自己开个好药方的。