两年以前，宝钢和上海冶金控股集团、梅山钢铁公司宣告联合，成立上海宝钢集团公司。作为我国应对经济全球化重要策略的实践，这一举动引起了国内经济界和世界冶金行业的瞩目。

　　两年以后，上海宝钢集团带给人们的是一连串的惊喜：形成了上海地区钢铁工业的总体发展规划，避免了低水平的重复；淘汰了总计192万吨落后的钢铁生产能力，使产品结构调整迈出一大步；平稳分流和安置了约5万名富余劳动力，钢铁主业的劳动生产率明显提高；集团内严重亏损的10家子公司已有9家转亏为盈。上海宝钢集团不但变成国内最大的钢铁联合企业，而且成为具有国际竞争力的大型企业集团。

　　做大做强，抗击国际市场的风浪，是中国企业必然的选择。上海宝钢集团的联合重组，无疑为后来者开辟了一条成功的航道。

　　五年磨合，三次握手，促成联合各方作出──市场化的选择

　　宝钢与上钢(即上海冶金控股公司)、梅钢同为钢铁企业，又同处上海地区，无论产品的互补、物流的便捷还是生产力的合理布局，三家都应该尽早成为一家。

　　1993年和1995年，中央和上海曾经两次启动宝钢与上钢的联合，一次是国务院正式批准，一次甚至已向外界公开宣布，然而，都因种种体制和观念上的障碍而一再搁浅。

　　宝钢是上世纪七十年代末新建的中央企业，技术设备先进，基础实力雄厚，光一个三期工程就自筹资金500多亿元！按照这样的发展势头和后劲，宝钢自成体系、自成规模只是个时间问题。当时，宝钢也有一个集团化的规划，但都是一些跨省市的兼并控股甚至投资建厂。资金分散，产品又无内在联系，集团终究未能形成整体效益。至于家门口的上钢，因为是上海地方企业，体制障目，视而不见。

　　上钢虽是上世纪五十年代的老企业，但却是国内品种最齐全、自我配套能力最强的钢铁基地，最多时，可以生产国内钢材70%的品种；其主体企业上钢一、三、五厂也都是国家的重点骨干企业，为国家工业化和经济建设作出过很大的贡献。对于上钢的发展，许多老钢铁有着很深的情结，哪怕是勒紧裤带也要搞技术改造，把上钢撑下去。至于和中央企业联合，从此上海没有“自己”的钢铁工业，这是无论如何也难以接受的事实。而实际结果是，由于资金、技术和管理上的种种原因，上钢的许多技改项目要么是产品没有竞争力陷入困境，要么是资金缺口太大而中途夭折。到1998年末，上钢所属十家企业主业全面亏损，最高的亏损额达9.2亿元。

　　时至1998年，上钢扭亏脱困的压力进一步加剧，而宝钢面对全球化的竞争，加速资本扩张的要求也空前迫切。党的十五大前夕，国家和上海两级“出资人”对上海地区钢铁工业资产作出战略重组的果断决策，即上海市政府将上钢和梅山钢铁公司的国有资产全数无偿划拨中央，由国务院委托宝钢集团经营，成立上海宝钢集团公司。

　　“只有放手，才能留下”。上海市委市政府洞悉市场大势，深知不打破条块分割的围墙，最终会葬送宝贵的国有资产。组建上海宝钢集团被列为上海当年国有资产重组的头号工程，市领导直接听取汇报，一路绿灯。为了解除宝钢接收上钢的后顾之忧，上海还出台了一系列配套政策，包括将过去上钢上交所得税返还的政策继续延续，用于减员安置。

　　当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下，政府的推动就不再是“行政干预”而成为一种“放手”和“服务”；企业的抉择也跳出了体制和观念的禁锢，着眼长远发展。联合水到渠成。

　　资源共享，文化融合，发挥联合优势必须──集约化的运作

　　优势互补，资源共享，这是企业联合的重要出发点和运作原则。但是，这种“互补”和“共享”可以作种种理解和解释。上海宝钢集团中，宝钢是核心企业、强势企业。拿宝钢的利润去填上钢困难企业的亏空，或者用宝钢的折旧、大修基金去补上钢一些改造项目的资金缺口，这是一种最简单和见效的资产运作。然而，这种削弱强势企业的救济式运作，显然违背市场化原则，也是一种饮鸠止渴的短期行为。

　　上海宝钢集团从联合之始，就坚决摒弃了这种内部平调的思路。由宝钢、上钢和梅山三方组成的董事会，在国务院委派的董事长徐大铨的领导下，形成了一种明确的共识：核心企业是集团的重要支撑，只有保持和发展核心企业的强势，才可能有集团的整体优势；宝钢除了有形的资产，更有价值的是无形资产，即资信、管理、网络、文化和人才等。资源共享，就是要调动和运作好这些无形的财富，使之发挥一种乘积和放大效应。

　　两年多来，宝钢的生产经营以及三期工程建设一如既往地呈强势发展，并且顺利地完成了股份制改造成功上市；而历经二十年形成的无形资产通过集约化运作，在集团整体及各子公司的发展中产生了神奇的功效──

　　宝钢公司经国际权威评级机构认定，在国内外资本市场上拥有相当于国家主权级的资信能力。集团依托这一优良资信，通过提供贷款担保、发行企业债券和优质资产上市，为整个集团的发展融资达150亿元之巨。老企业最头痛的“钱从哪里来”的难题，借助这种资信优势，出现了重大的转机：由于资金缺口而中断的一钢公司2500立方米高炉和梅山公司炼钢连铸迅速建成投产；启动乏力的上海克虏伯不锈钢工程项目国际融资成功，正式开工；宝钢提供担保的流动资金贷款则结束了原上钢子公司物物串换的销售方式，恢复现金交易，企业经营状况走出恶性循环。

　　宝钢的现代化管理是业内公认的最先进、最有效、也最符合大型企业运行的管理模式。上海宝钢集团成立后，实施了派遣管理人员、普及管理理念、推行管理方式、帮助扭亏解困的一揽子计划，加上适量启动资金的注入，宝钢管理的推进计划在益昌薄板、浦钢、一钢等子公司全面告捷。亏损额高达9.6亿元的浦钢公司，集团公司派出的管理班子在产品销售、物资采购、财务管理等方面，逐一打破多年延用的传统格局，建立起以财务为中心的预算管理、采购招标及采购销售双线分立、按期货合同组织生产等一整套全新的管理机制，止住了多个出血点，企业迅速恢复元气，2000年底有了526万元的盈利。

　　企业文化的融合，是企业集团真正形成整体竞争力的基础。宝钢集团以推行先进管理方式和理念为导入，让宝钢的企业文化融入原上钢、梅山的企业文化，将各企业的多重评价体系逐步并轨，最终以“用户满意”、“企业效益最大化”等为核心的先进理念成为集团成员共同的价值目标。

　　淘汰落后，优化结构，构筑钢铁精品基地──做大为了做强

　　有一个迫切的现实，高层决策者和上海宝钢集团的领导人看得很清楚：入世以后钢铁业的竞争，绝非普通钢材的竞争，而是集中在具有当代水平的高技术含量、高附加值的优质钢材领域。如果企业联合仅仅是“归大堆”，仍然形成不了核心竞争力。

　　组建上海宝钢集团，一个非常明确的宗旨，就是要建设中国的钢铁精品基地。重组后的上海宝钢集团完成的第一项“工程”，就是一部厚达数百页、经过国内权威专家反复论证的《上海宝钢钢铁发展总体规划纲要(草案)》，其核心内容就是经过5至10年的努力，把宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”。原宝钢、上钢、梅山钢铁所有在建和计划中的工程，全部按照这个规划进行梳理：符合规划要求的，加紧启动并加快形成生产能力；不符合规划的坚决停建或取消；符合规划但有重复布点的，进行同类项合并或择优保留。

　　联合之前，浦钢和上钢一厂各有一套不锈钢生产线的建设计划。按照集团的发展规划，浦钢原定项目撤销，保留并优化一钢公司的不锈钢热轧卷及配套工程。由于人力财力集中，前期准备工作进展顺利，预计今年10月开工，三年建成投产，届时将为宝钢集团增加120亿元销售额。

　　原上钢和梅钢一大批落后、老化的工艺设备，生产着相当比重的低水平、高成本、毫无竞争力的钢铁产品。它们不仅造成资源浪费和环境污染，而且占用着大量的存量资产和要素，成为结构调整的拦路虎。然而，长期以来，政府鞭长莫及，企业有心无力，“淘汰落后”进展十分缓慢。

　　集团成立以后，由于有了明确的发展目标和后续项目，有了在集团内部平衡生产经营的能力，也有了安置下岗工人的办法和资金，淘汰落后加速推进。与此同时，原来小而全格局中分布在各厂的普碳钢、螺纹钢、高速线材等常规产品，按照市场原则、降本原则进行重新整合，一些挡次不高、竞争力不强的大路货也将在三五年内全部退出市场。

　　经过梳理、淘汰、整合，宝钢“六大精品基地”轻装疾进。集团“十五”期间将投入技改资金467亿元，按照世界先进水平的标准、围绕六大精品展开18项大规模技术改造和9条现代化生产线的建设。三至五年后，精品基地的阶段性成果将是：原上钢的一厂、浦钢、五厂、益昌等骨干企业，技术水平和劳动生产率达到当代一流水平；各子公司形成具有核心竞争力的专业化生产后，逐步纳入宝钢股份公司的资产一体化和集中一贯管理。宝钢产业部分的整体竞争力即宣告形成。

　　做大做强，趁势而上。今年4月，宝钢集团分别与首钢、武钢结成战略联盟，在市场、研发、投融资、管理等领域全方位合作，构筑起中国钢铁企业与世界钢铁巨头竞争的“旗舰”。(新华社记者 陈雅妮 李荣 赵承)