银行员工：宝贵战略资源

　　2000年7月，美洲银行公布了一项重组计划，其中既包括过去十年中银行业务的核心内容，又涵盖银行业未来发展的前瞻性内容。面对其借助购并建立起来的疆土广阔的王国，董事长兼首席执行官休·麦考尔仍认为还未达到理想的、足以实现本银行所有潜能的状态。

　　现在，决不单单是美洲银行面临着既要减少雇员数量，又要提高客户满意度的两难困境。此两难正集中体现着银行业所面临的巨大挑战。在由信息技术与电子商务推动的新经济时代，银行必须开始将其雇员看作其战略资源———其主要的竞争优势，而非费用性支出的部分。在竞争激烈的金融服务业中能够立于不败之地的，是那些能够动员其所有人力资源的机构。而这就要求银行在其组织与管理方面进行重大变革。

　　推动这种转型发生的力量是网络时代的客户，因为他们面临的选择，以及对服务的期望值都迅速增加了。此现象引发了与传统组织结构的激烈冲突。客户主导战略要求更有责任感的员工队伍，但严格的等级制度限制了组织应对市场需求变化的灵活性。“银行需要扁平的组织结构，这种结构更易感应到客户的需求、更为轻巧地授予直接与客户接触的雇员相当的决策权。”麦肯锡顾问公司的格里格·威尔森说。

　　上述变化不禁使人想起橄榄球与足球这两种运动间的差异。银行传统上是以金字塔形的、橄榄球般的方式进行管理的，其中，CEO(就如同橄榄球中的四分位)负责构造大多数的运营计划，之后由中层管理人员负责实施，银行未来的运营方式将更加类似足球运动，单个队员虽仍需服从整体战略，需不断地根据比赛情势发挥自身主观能动性、随机应变、与队友实现密切合作的需要就显得异常重要。“银行未来的组织模式将更类似于网状，而非阶梯状。”位于纽约的诺威集团管理总监麦克马洪说。

　　但如果整个雇员队伍无法适应此新模式，这一切都将显得毫无意义。为了释放客户主导战略所必需的个人主观能动性、工作热情及工作动力，银行必须修正其对所有级别雇员，从柜员到最高层管理人员的定位，应将其人力资源看作其战略优势。“作为一个行业要得以生存，银行需要获得出众的收益增长能力。但若没有投入的员工队伍，这绝对是空谈，”第一田纳西集团董事长拉尔夫·荷恩说，“但银行一直以来都将人的因素忽略在外。”

　　这并不是说合并与成本缩减将不再是该行业的趋势。即使经历了90年代的购并风潮，美国银行业的集中程度仍大大低于欧洲或日本。既然监管改革已取消了金融服务业中绝大部分的跨业竞争限制，这就预示着进一步的合并与裁员。

　　但是银行业绝不可能借助技术方面的巨额投资解决所有的问题。合并战略的局限性是显而易见的，许多在90年代风光一时的吞并者，在困难时期都尝到了苦果。

　　下放权力 调动积极性

　　银行业为提高营业额增长及盈利水平已不断努力了，而新的挑战更加剧了该行业面临的压力。

　　现在，银行已能够合法地参股保险公司、投资银行以及共同基金，跨业竞争必将愈演愈烈。更激烈的竞争要求从新的角度来审视金融服务的提供方式。例如，花旗银行前任首席执行官约翰·利德曾透露，在与旅行者集团合并前，他们曾考虑过于与AT＆T合作的可能。

　　因特网是另一股不可忽视的力量，它使得非银行竞争者能够进入支付系统这一银行传统这特权阵地。为跟上网上银行、电子商务、电子支付发展的步伐，银行发现自己每一步都处在要么与非银行科技类企业竞争、要么与其联盟的选择中。未来的经理们必须能够适应这样的竞争环境，具备出众的谈判技巧与战略眼光。

　　为经受住如此的冲击，银行需要效法其非银行竞争者的一些企业文化，例如具有企业家精神的管理、技术创新、对市场的敏感性。但不幸的是，银行业传统的金字塔型管理结构并不适于此种转变，它隔绝了决策者与顾客。因此，必须分离出一部分的决策角色，比如，赋予与客户服务第一线员工相当的授权与培训，使其能够直接满足客户的需求。

　　这种放权措施，归根结底要求最高层管理认知的改变。首先，各部门总监应先从首席执行官处获得相应的权利，以营造富于主动性与创造力的工作氛围。与之相应，首席执行官们必须让出一部分他们曾热衷的权利，CEO能够运用铁腕政策管理整个组织的日子已经过去了。现代CEO须将主要精力集中在团队的建设上，他应当是这个团队的领导者，他应赋予各事业部经理战略制定的主要决策权，并保证他们会对自己的决策负责。

　　组织中的所有人都需发挥更大的主动性，这样他们才能依靠自己的能力解决更多的问题。他们也需要更紧密的合作，这样他们才能更迅捷、更充分地对客户不断变化的需求作出反应。这样运作的组织，就如同一支足球队，在达到目标———将球射进球门的过程中，结合了个体的进取精神与团队合作。

　　当然，银行不可能背弃其一贯以来对安全与稳健的重视。相对于大多数竞争者，银行面对更严格的监管环境。尽管这样，银行仍有相当的余地去改变其对雇员的管理与组织。要最大限度地利用金融服务混业与电子商务带来的机遇，进行机构、人员重构显然是必要的。能否在吸引人才的竞争中获胜，将成为决定银行生死存亡的重要因素。

　　银行竞争终结：人才对抗

　　在90年代银行业的购并中，人力资本并非首要考虑的因素。美国取消银行经营的地域限制后，银行间的购并一时风起云涌，此举扩展了客户基础，降低了日常经营性费用。但不幸的是，大规模的裁员也使服务质量降低而惹恼客户。最终的结果是，成本的节约被客户流失导致的利润下降抵消了。

　　为抵销净息差的缩小、新技术投入增加的开支，银行曾大幅提高其费率，这进一步影响了其与客户间的关系。美联储研究报告显示，大银行收取的服务费率明显高于其他银行。再从客户的反应看，1999年由美国银行家协会进行的调查显示，客户对银行提供的价值认可程度已从5年前的33%直落至10%。

　　如今银行正试图改变行动方针：将出售产品及服务与构造客户关系融合在一起。各金融机构已对发展新客户关系的困难程度十分清楚，因此它们更希望能够维持现有的有价值的客户关系。更深的客户关系常常意味着出售范围更广的产品与服务的机会，而这正是近几年来出现的各业混合的初衷。相应地，金融机构也必须在熟练掌握日新月异的技术的同时，学会针对非传统型产品，例如共同基金、保单的营销技巧。

　　这样的外在环境呼唤新一代的业务代表与产品经理。他们应能包容变化、懂得利用科技创造新的业务，并能把这些教给其属下。他们较传统的银行雇员更有活力，但发现这样的人才决非易事。

　　随着婴儿潮中最年长的一批接近退休年龄，劳动力的增长速度开始慢于经济增长速度。除非发生大的经济衰退，针对顶尖人才的竞争将是非常激烈的，网络公司凭借其炫目的创业机会与诱人的期股期权制度吸引着大量技术人才与经理人。面对IT人才的高涨需求及银行沉闷的形象的双重压力，银行不得不拼尽全力吸引并挽留其关键IT人员。

　　为拥有更多的筹码以吸引所需人才，一些银行正努力变得更灵活，其期股期权的发行范围更宽了，工作规则也变得更自由。内部的发展计划也发生着变化，更注重高级经理人员的培训与领导能力。“如今，当我们面视经理职位的候选人时，我们格外留意其沟通能力”，美国一家银行高级副总裁说。“相比过去，我们现在更看重雇员的发展与培训能力。”

　　企业文化 留住人才

　　正如银行已经认识到的，雇到并留住最好的雇员是一项新的挑战。在谈到吸引人才时，建立在激励基础上的薪金制度总会首先出现在脑海中。但股票期权与奖金并不足以建立其具有凝聚力的团队，事业战略必须以企业文化战略来支撑。

　　企业文化战略意味着在全体雇员中建立统一的目标。各级行政官员与经理都必须将企业观贯彻给其直接下属，以创造统一的、令客户满意的服务，最终造就客户忠诚。

　　位于明尼苏达州的AON全球顾问公司认为，成功的管理发展战略包含4项要素：聘用合格雇员、培训他们、建立共同目标、激励经理。银行在聘用合格雇员并给予他们培训方面做得很好，在薪金与福利方面做得也还不错。但银行通常在指明共同的目标与企业观方面就做得差强人意了。而且它们也没能传达这样一种信念：银行业是一个令人兴奋的行业。

　　为指明共同的目标与企业观，高层管理人员必须激发员工归属感。尽管在不同行业与级别的员工间存在一定差异，主要的推动力量相当统一：平衡工作需要与家庭需要方面的帮助；成长机遇。

　　“我们已使各级领导明白他们的首要责任是照顾好真正做工作的雇员，”西诺乌斯金融公司的总裁詹姆斯·扬希说。“如果你的雇员认为自己具有独立的价值，他们会一大早就来到公司，而且会比那些仅仅是来上班的人对顾客更尽心。”

　　在过去，经理只能是从他所管理的岗位提拔上来，如今，企业已认识到完全可任命合适的外部人选担任领导职责，只要这个新来者能够尊重其下属工作所必需的知识与技巧即可，这可称为针对传统银行家模式的巨大变革。

　　毫无疑问地，坚持组织结构改革对银行而言是必要而有益的。只有这样，银行在激烈的竞争中才能立于不败之地。（赵延 编译）《国际金融报》