如何正确认识全球化、信息化，如何使传统企业成功实现产业转型，如何制定出切实可行的策略，如何有效规避可能出现的风险，外经贸部长期从事跨国公司研究的王志乐教授见解不凡———

　　解析：全球化就像奥运会，信息化是一次新的产业革命

　　记者：眼下，全球化、信息化正在重塑世界经济模式。“适者生存”的自然界法则向所有传统企业亮出了新游戏规则。传统企业如何向数码时代、网络时代的新型企业转型也成了全球性话题。那么这种转型是不是传统企业别无选择的现实呢？

　　王志乐：是的。20世纪90年代以来，世界经济发展的新趋势就是全球化和信息化，这给企业的竞争环境、竞争规则带来了全新的变化。

　　应该认识到的是，全球化是一个比国际化层次更高、意义更广的词汇，比如一个国家与数个国家的经济往来就可以称为是国际化，但全球化则范围扩大到全球，竞争对手、竞争范围都是真正全球意义的。对一个企业来说，原来它可能是某一地区的老大，但现在站在全球的赛场上，它可能什么都不是了。就好像奥运会和全运会一样，一个选手在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。

　　与竞争情形同时改变的是竞争对手的改变。以前企业在开展经营时，只关注眼前的对手就行了，完全不用考虑全球竞争对手。现在企业则首先必须考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。

　　第二方面是信息化问题，这是在高度工业化基础上，由信息技术带来的新产业革命。我认为，信息产业不应该狭义地认为就是IT产业，而应该包括信息密集的服务业或知识密集的服务业，包括金融、保险、电信、批发零售等等。这些产业不是由实实在在的厂房组成，而是看不见、摸不到的信息流、物流、资金流。在信息化时代，创造财富最多的产业是服务业；产品是软件，而非硬件。比如手机，在发达国家其手机产品本身的价钱非常低，真正能赚大钱的是手机上内容丰富的服务内容，时下通过手机发送短信息流行就很说明问题，所以硬件必须要配有软件才能实现高价值。

　　这样一来，传统产业的价值明显处于下降状态，其创造的价值也在变小。与工业化时代不一样，那时只要有硬件就能赚钱。信息化对人才、创新则提出了更高的要求。比如耐克公司根本没有生产线，却能创下每年100亿美元的销售额。耐克公司利用的正是网络系统和销售系统创造价值，而具体的生产则外包给别的公司，这就是创新的软件带来的价值。传统企业如果不能适应这种变化就会落队，最终被淘汰出局。

　　过程：什么是信息化的决定因素，传统企业要经历三个变化阶段记者：看来这种转型是每个传统企业都无法回避的生存课题。日本的索尼公司也是传统企业，但仅用了短短两年就完成了转型，它是怎么做的呢？

　　王志乐：其实不光是索尼，世界一些著名跨国公司，像美国的通用电气公司等在完成转型上都相当成功，这与他们对市场的敏锐感知密不可分。日本索尼也正是在“春江水暖鸭先知”的市场实践中触感到了全球化、信息化带来的变化，从20世纪90年代起就开始战略调整。虽然在当时只是一种转型的早期铺垫，但意义却很重要。

　　20世纪80年代，索尼和许多日本公司一样大量收购美国娱乐公司，尽管在一般人眼中这种收购浪潮的失败者不少。但索尼很快认识到对游戏机来说，硬件虽好，还必须有优良软件编制配套，才会有市场价值。索尼提出：产品的软件和硬件是一辆车的两个轮，缺一不可。这就提出了与信息化相符合的结论。

　　记者：现在看来索尼的确是高瞻远瞩。眼下在美国热卖的索尼最新PS2游戏机，让美国人爱不释手，惹得软件巨人微软公司等也欲上阵分羹。分析家认为，软件的质量和定位选择将是游戏机能否在市场上站住脚的决定性因素。市场研究公司IDC的分析员的一段话也佐证了索尼的明智：“这是电子游戏公司为游戏机成败打基础的时代，有合适的开发商，优秀的游戏作品的支持才是决定性因素。硬件是工程学上最壮观的设计，但如果没有优秀的游戏作品，它的市场价值就会大打折扣。”　　

　　王志乐：是的。20世纪90年代中期后，索尼不断调整，以适应新的网络信息时代。主要是重视市场价值，比较敏锐地感受到市场的变化，以及整个经济的变化。近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。索尼总裁出井伸之说过这样一段话：随着数字技术飞速发展，索尼的三大支柱：电子业务、娱乐业务、保险金融都面临快速转变。索尼的核心业务是要适应以网络为中心世界的发展要求，为创新生活方式服务。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。二是调整集团公司的管理作用。将原来的集团公司变成控股公司，分解部分职能。以前各个下属部门变成独立分公司，直接面对市场。出井伸之认为，传统企业经历了三个变化阶段，第一阶段是一些网络公司冒出来，现存的竞争规则、竞争秩序被破坏。第二阶段，传统公司由于受到挑战而开始变革，从初步改革到逐渐适应。而没有先期准备的传统企业则改革难度很大。第三阶段，传统企业和网络企业合作，开始新企业的时代。传统企业的优势是品牌资产、固定技术、庞大的员工队伍，弱点是对新时代的适应不如网络企业快。现在传统公司转型正在成为一种全球潮流，在这个过程中，不能转型的企业都会被淘汰。

　　对策：一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化记者：面对世界经济两大潮流，中国企业转型有什么应对方式呢？

　　王志乐：一是学习借鉴，以适应全球化、信息化潮流。特别是要认真借鉴国外经验。特别要强调的是，在借鉴中一定要抓本质东西。比如我国20世纪90年代学习国外建立大集团，一些集团单纯追求规模上的大。我认为这就是一种失误。大集团应该有，但不应该是数量上的扩张，以质量为主导才能符合信息化对软件、创新、人才的要求。而发达国家早在我们规模扩张大集团时，就已经开始为适应全球化、信息化转型做好了准备。在教训方面，比如大宇公司一直相当注意国际化，金融危机前它就已经在全球建立了一大批汽车制造厂。但由于信息化对创新提出了挑战，大宇输在面对全球竞争对手，拿不出更有竞争力的核心产品。同时，金融危机后，大宇对已经发现的问题没有下决心改革，经营透明度不够，最终走上破产的道路。

　　第二，进入WTO，中国企业将受到严峻考验。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化。但中国企业在工业化和市场化两方面都没有完成，现在面对这个挑战只好一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。在如此情形下，中国企业首先应该知道自己的核心竞争力是什么？怎样按网络化来调整自己的战略，即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。

　　从全球来看，中国企业先被动全球化，即外资将中国纳入其全球化战略中，中国企业被动对技术进行改造，被迫与世界经济接轨。然后是中国企业走出去，主动全球化，从全球化的角度思考问题。令人担忧的是，不少企业现在还认为自己离电子化和网络化远得很，我想提醒一句：等待只有被淘汰。(作者:江帆)

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