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张曙光
杰克.韦尔奇是美国通用电气公司的首席执行官。在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。
韦尔奇在通用的实践，为现代的企业家和企业家精神做了一个很好的诠释。从这里我们也许可以学到最有用的企业家理论和企业领导艺术。特别是中国正处在社会转型和体制转轨过程之中，企业家和企业家精神也许是最缺乏的要素之一。研究韦尔奇的实践和言论更有其特殊的意义和价值。
什么是企业家？企业家不是一个实体概念，而是一个职能概念，不是一个持久不变的职业状态，而是一个不断变动之中的职业选择，因而，不论是熊彼特，还是其他经济学家，都是从职能上来定义企业家的。与此相适应，人们也很难给出一个可操作的企业家定义，只能从描述中加以把握。本文的目的就在于，通过对韦尔奇在通用言行的描述和分析来认识企业家和企业家精神。
在现有的经济理论和企业理论中，有很多企业家的定义。如，认为企业家是企业的经营者，企业家是承担企业经营风险的人，企业家是掌握企业控制权的人，企业家是企业剩余的索取者等。这些定义虽然都有可取的成份，但都有些言不及义，比较而言，熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏”的创新者的观点，也许更准确地抓住了企业家概念的核心和要害,突显了企业家精神的实质和特征。尽管这一概念存在着这样那样的不足和局限，但是，离开了这一点，我们根本无法对企业家做出描述和分析。比如，企业家必须经营企业，但不是所有的经营者都能成为企业家；同样，企业家要承担企业风险，但经营者和投资者都要承担企业风险，只是承担不承担或者直接不直接承担创新的风险罢了；把企业家定义为掌握企业控制权的人，使其无法与经营者区分开来，而把企业家看作是企业的剩余索取者，则无法与企业出资人划清界限。因此，我们的描述和分析首先要从创新谈起，并以此为中心展开。
韦尔奇的企业家才能和企业家精神集中表现在他的创新方面，一般来说，创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。作为企业家的创新主要不是在技术创新方面，而是在制度创新和思想理论创新方面，技术创新不过是实现他的制度创新和思想理论创新一种手段而已。不仅如此，创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。韦尔奇的创新就是如此。
韦尔奇在通用的创新可分为两个阶段：80年代的10年为硬件创新阶段，这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，可谓“破字当头，立也就在其中”了。这时，韦尔奇有两大举措，一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司，二是通过“精减层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。90年代的10年为软件创新阶段，如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标，建立信任和信心，赋予员工权力，消除不必要的工作，创造一种无边界的文化。通过这一阶段的工作，不仅为推行六个西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。
韦尔奇的创新很多，举其要者有以下几个方面。
首先，无边界企业。在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且有地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边界。韦尔奇的功绩在于想尽一切办法推倒这些边界，把通用电气公司变成一个无边界的企业。他减少层次，向官僚体制和等级制度开战；他创立听证会制度，在企业内建立了信心和信任，为无边界革新奠定了基础；他倡导“非正式性”和无拘无束，主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西；他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限；他推行顾客至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与顾客之间的联系和交流；他根除了“不是土生土长的”(NIH)的观念，主张向沃尔玛、东芝、克莱斯勒、惠普等公司学习，吸取其他公司的新思想和最好的实践。通过这一切，韦尔奇创造了一个无边界的组织，可以使人们“专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践”。因而，无边界成为韦尔奇的一个标志性概念，无边界企业成为韦尔奇的理想，在其中，人员、思想和创造性能够自由流动。
其次，学习型组织。韦尔奇非常重视学习和知识，重视思想和人，他认为对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是企业无法替代的资本。他创立学习型组织的一个基本假设是，“我们并不能知道所有的答案”，因而在其关于学习型组织的图景中，确立了这样一种核心观念，员工必须浸淫于好的想法之中，“在这儿学习某些东西是一种荣耀，不论它来自何方”。他不仅鼓励人们“窃取”最好的思想，还确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习，对很多竞争者以极高的评价。他称赞强生公司帮助他在全球化方面做出的努力，赞扬摩托罗拉是6个西格玛的真正先行者。韦尔奇创立的学习型组织具备有几个基本特征，一是信息分享的开放性，二是通过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。这样，韦尔奇就将一个百年老店塑造成世界上最大的学习型组织，并形成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。
再次，顾客中心和服务至上。韦尔奇把服务举措看作是改造通用电气的关键之一，认为任何对顾客重要的事对通用电气也重要，他打破了通用公司传统的“自内而外的视角”，采用“自外而内的视角”提出了一个新的主意，即用顾客的眼光来看待通用电气的每一件事。从6个西格玛到电子商务，每做一件事情，最终目的都是以顾客为焦点，使顾客更具生产性和竞争性。与此密切相关，韦尔奇发动了一场改变公司的产品服务行动，不仅把服务业务从通用的辅助业务提升为核心业务，而且认为产品服务是对公司研究和发展以及无与伦比的工程能力发挥杠杆作用、为顾客提升生产力和盈利能力的方法，是“再造已经建造的基础”，是“第二个增长驱动的因素”。在韦尔奇就任时，通用主要是一个制造企业，韦尔奇将服务置于制造之上，把通用电气变成一个全球服务提供商，使之实现了两位数的增长。1980年，服务收入只占通用电气收入的15%，2000年，服务收入(金融信息以及产品报务)占到公司收入的70%，其中，金融服务业务贡献了公司几乎一半的收入(660亿美元)。
最后，通用电气价值观。韦尔奇把人的因素以及激励人们取得超乎想象的成绩看成了通用电气的希望，他说，“我们已经营造……一种氛围，在那里人们敢于尝试新事物……在那里，人们确信决定他们前进得多远、多快的只是他们个人的创造性和驱动力、他们关于自身优异性的自身标准的临界度”。由此出发，韦尔奇全力营造通用公司价值观，它代表了通用电气的核心信念。其中学习创新性思想处于中心的位置，其他有创造卓越，顾客第一，鄙视官僚主义等。他将价值观看作是通用电气的宪法，并通过价值观来衡量员工，并改变自己，在录用、辞退以及提升时以价值观为指引，如果不认同公司的价值体系，即使能够实现目标的管理者也应该辞退；他要求所有员工都应随身携带通用电气价值观卡片；在进行收购时，他优先考虑把通用电气的文化注入新公司。如果说所有的企业领导人都赞同价值观，那么，韦尔奇是第一个把价值和行为直接联系起来的企业家，他把那些价值如此深入地融入公司组织的机体，通过维持一个一致的战略构想(如数一数二、全球增长等)和行为模式(通用电气的价值观)成功地塑造出世界上最具竞争力的企业。
从以上的概述可以看出，韦尔奇的创新集中到一点，就是完成了企业管理模式的创新。如果说斯隆完成了通用电气从经验管理模式向科学管理模式的转变，那么，韦尔奇则完成了从科学管理模式向文化管理模式的转型。当韦尔奇就任通用电气首席执行官的时候，流行的企业管理模式是泰罗在1900年创造的科学管理模式。这种模式把员工视为企业这架大机器的一个齿轮和镙丝钉，其职责层次和具体位置是由等级森严的组织决定的，其作用在于完成任务，这样，所谓企业管理就意味着命令和控制，这是使企业这一庞大的组织正常运转的最好方式。韦尔奇向这种管理模式提出了挑战。他认为，管理的越少，管理的越好。提高企业生产力和竞争力的答案不在某些管理时尚和管理理论之中，而存在于完成企业工作的人的心灵和脑海之中。企业不是一个等级森严的机构，而是一个交际型体系结构和自我实现的组织，在企业中，知识和思想超越了等级和惯例，学习新知识，将知识转化为现实的生产力，进而不断创造新知识，成为人们最重要的活动；创造学习氛围，提供学习条件，提高学习意识和学习能力，开发员工的潜能，成为企业管理的核心问题。韦尔奇的实践为其管理模式做了最好的诠释，在通用的18年中，他把60%的时间和精力都花在培养人方面，他亲自挑选和培养了500多名高层经理和3000多名中层经理，到通用商业学校亲自授课250多次，平均每个月至少一次。他曾经说过，“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了”。应当特别指出的是，韦尔奇的创新是与他所处的信息化、全球化和知识经济的时代相契合的。是对新时代的挑战率先做出的应战和反应。
韦尔奇的创新有两特点：一是沿着一个核心不断地修改前进，形成一个连续不断的演化和递进系列。例如，韦尔奇一就任通用董事长就思考人的因素，在1981年他就把人力资源因素作为通用电气的“第三个及最后一个价值”，1985年，他明确提出了代表通用电气核心信念的5条价值观，即使顾客满意，变化是永恒的，知识分享而不是截留，似是而非的生活方式，通用人必须认同通用电气价值观。然后每过几年就要进行修正，以纳入新的思想和举措。90年代末，通用电气价值观演化为9条，创造卓越，鄙视官僚主义，兼收并蓄，质量生命、自信等，有关顾客的内容没有了，但是到了1999年，当他了解到顾客并没有感受到6个西格玛的好处时，于是重写了9条价值观，第一条是“热情地专注于驱动顾客价值”，第二条是以6个西格玛为生命，确保顾客是“第一个受益人”，第七条是强调“以顾客为中心的视角”，其他是鄙视官僚主义，尊重智力资本等。
二是创新的一致性和简洁性。韦尔奇的每一个创造性的概念、计划和行动都是建立在一套具有内在一致性的假设之上的，从价值到学习再到领导的“4E”，都集中于同一个模式：用好的思想领导组织，激励他人提出自己的思想，行为方式应有助于形成一个健康的、不断增长的学习型组织。不仅如此，韦尔奇的创新绝不故弄玄虚，他非常重视简洁性，能够用很少几个精心挑选的词汇将自己的构想表达得清清楚楚，使组织中的每一个人都能够易于理解和把握。这是韦尔奇成功的关键之一。
通过对韦尔奇在通用电气公司20年实践的描述和分析，可以看，企业家是勇于创新和善于创新的人，不仅是精明的实践家，而且是伟大的思想家，他们不是鲁莽的武夫，而是智勇双全的将军，不仅面对实际，脚踏实地，喜欢变化，具有科学的态度，而且自信、灵活、开放、坦诚，具有很高的领导艺术。从韦尔奇的身上，人们看到的是生生不息、奋发向上的创新精神。
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