在巴黎里昂火车站边有一家叫"蓝色火车"的咖啡馆，在那里一杯看似平常的苦咖啡，但价格在法国人看来可并不便宜。一杯两盎司份量的咖啡就要5美元(尽管旁边的方糖和黑巧克力可以免费随时取用)。对于颇有经济头脑的美国人而言，以此价格恐怕他们已能买到两杯。而事实上，对于品尝咖啡的人而言，他们所支付的不仅仅是咖啡本身的价钱。在这里，他们可以悠闲地躺在豪华的真皮沙发中，静静地欣赏那些足以在卢浮宫展出的洛克克绘画作品，真切地体会到"美好巴黎时代"的感受。虽然咖啡很快就会喝完，但在如此独特的氛围中的体 验会给人留下终身难忘的印象，它的价值是恐怕已远远超过5美元了。

　　至少《体验经济：工作是剧院，业务是舞台》(哈佛商学院，1999)的作者约瑟夫-派恩二世与詹姆斯-吉尔摩会这样认为。派恩是极光公司的创始人(cofouder of Aurora)，也是设立在俄亥俄州的战略地平线咨询有限合作公司(Ohio-based cosutacy Strategic Horizos P)的发起者。他曾经预言，为了使企业更具竞争力，其业务必将引入一种新的组成部分--体验。正如"蓝色火车"咖啡馆所做的那样，将这种体验融入传统的商品及服务之中。如果企业提供的仅仅是那些在商标与特点上完全一样的商品，那么最终将导致利润下降而遭淘汰。事实上，派恩认为这种基于体验的市场早已形成，如"主题酒吧" 硬石(Hard Rock)咖啡馆，以及耐克城(ike Tow), REI的品牌专卖店尤其受青睐。他们的兴起其实都是这种趋势的体现。

　　与此同时，当商家们越来越重视"以顾客为中心"的经营策略时，派恩的理论便更具说服力了。的确，自1999年4月《体验经济》出版以来，该书在商界及新闻媒界都受到了广泛关注，包括美国知名杂志：如《商业周刊》、《福布斯》(Forbes)、《纽约时报》、《今日美国》等。最近，我与派恩探讨了形成体验经济的动力机制，及首席咨询官需要为此而做好各类准备的问题。

　　首席咨询官：请问什么是体验？它与服务的区别是什么？

　　派恩：所谓体验就是指人们用一种从本质上说很个人化的方式来度过一段时间，并从中获得过程中呈现出的一系列可记忆事件。而服务只是指由市场需求决定的一般性大批量生产。正如服务经济的地位高于产品经济一样，体验经济高于服务经济。由于一项服务被赋予个性化之后，变得值得记忆，所以一项服务的顾客定制化，就使它成为一种体验。如果顾客愿意为这类体验付费，那么体验本身也就可以看成某种经济上的给予。它创造的价值来自个人内在的反应。其实，体验一直存在于我们的周围，只是直至现在我们才刚刚开始将它作为一种独特的经济提供物方式来对待。

　　体验类型有四种--娱乐、教育、逃避、审美--而事实上最好的体验包含了所有这些部分。娱乐体验是吸引顾客的一种方式。最熟悉的例子就是拉斯维加斯的古罗马式交易市场，所有的商店都古色古香地铺陈在街道两边。每小时，都会有一次5分钟到10分钟的商品展示来吸引前来观光的游客--人们时而感觉自己置身于古代亚特兰蒂斯城的车水马龙中，时而感觉仿佛是在观看古罗马军队方正的游行队伍。尽管在这5-10分钟的时间里，商店都会暂停一下自己的业务，但这并不会使其利润下降，恰恰相反，这里每平方英尺的盈利是至今为止最高的，相当于摩天大楼盈利的3-4倍。

　　第二类教育体验是指使顾客能在事件发生的过程中获得知识。它与娱乐体验不同，在娱乐体验中人们被动地受到吸引；而对于教育体验而言，人们为了获得某种知识技能而主动地参与到一项活动中。钻石交易会(Diamod Exchage)就是一个例子。坐落于芝加哥的"钻石技术合作伙伴公司"( Diamod Techoogy Parters, a cosutig firm i Chicago)是一家咨询机构。他们每年举行三次交易会，吸引了众多行政官员。其基本功能就是提供一种教育体验，在这里人们通过与咨询人员的交流，可以了解互联网的最新动向，并学会建立数字化战略的方法。

　　第三类叫逃避式体验。它指顾客不仅完全沉浸在某种体验里，而且还主动积极地参与到这种体验的营造过程中。如滑雪、虚拟现实以及在赌博场赌博的体验都属于这种类型。

　　最后一种类型叫审美体验。如游览大峡谷或参观大都会艺术博物馆。顾客置身于某种环境与氛围中，但由于他们是被动地参与，因此几乎对环境没有影响和作用。

　　为何体验经济在当前出现？

　　这是经济价值自然的递进过程，如同我们在20世纪50年代从工业经济转向服务经济一样，现在我们走入了体验经济。在服务经济中，产品被商品化，同种商品间几乎是没有差异的。顾客们不再关心这些产品是谁生产的，以及它的特性怎样。他们只关心三个因素，那就是价格、价格、价格。商家们为了使自己的产品有别于同行业的竞争者，不得不将服务融入进来。同样，服务现在也正向商品化方向发展。决定长途电信公司受顾客青睐程度的因素仍旧是价格、价格、价格。

　　互联网是另一个因素。它是人类历史上最大的促进商品化进程的力量。"无摩擦经济"意味着顾客可以在很短的时间内比较各个供应商的价格。这就使顾客寻找最低的可能价格，结果必然导致市场价格接近于商品的边际成本。

　　如果人们可以在互联网上买到最低价格的商品，那么吸引他们到商店购物的唯一原因只能是某种特别的购物过程的体验。因此，对于供应方而言，为了生存，并使自己的商品区别于他人的商品，制造商以及服务部门必须开始在他们的商品中融入体验的部分，并通过这种体验获得收益。美国在线(AO)就是一个很好的例子。他们明确地规定，对用户的上线时间进行收费。这就好比入网的门票一样。网络服务的提供者必须理解，他们提供的不仅仅是一种通道，而且还为用户提供了一种体验，美国在线就在顾客与聊天室、商场间架起了桥梁。

　　从需求方来讲，对现在的人们而言，时间已变得愈加珍贵，人们工作更努力，时间越来越长。与此同时，也积累了更多的可支配收入。这种情况就意味着人们更愿意用钱来换取别人的服务，以满足自己的需要，而不是什么都自己干。

　　以前，人们习惯于自己的事情自己做，比如烧饭做菜。而现在外出吃饭已是司空见惯的事了。过去我们一直自己给车加油，现在我们付钱让别人来做。事实上，整个经济发展史就是一部将原先免费的东西进行付费的历史。同样，体验原先属于个人自己的事情，现在我们让别人为我们上演体验，并以一定的支付来作为回报。

　　单纯的产品需求是否会永远存在呢？

　　当然。对于基本产品的需求会永远存在，他们或者加入某种服务或体验，或者被商品化。我们必须知道今后用于满足某项特定需求所需要的人力将越来越少。 在19世纪末20世纪初，地球上超过50%的人口在从事制造业。然而在这个比例已降到20%，但产量仍在突飞猛进，这是因为生产率大幅提高的缘故。服务业也将发生类似的变化，尽管现在大多数的人还正在从事服务行业。再过一段时间，当服务变得更加自动化与商品化后，那些就会转入体验经济的行列了。

　　你能举一个在产品或服务中融入体验因素的例子吗？

　　一个最好的例子就是俄亥俄州的累进保险集团(Progressive Isuracesgroupsof Ohio)。它制定了一系列基本的标准化模块，而后根据客户的不同需要来进行组合，从而对保单与保险赔款的调解程序进行顾客定制化。如果一位客户不幸遇上了事故，该公司将立即派一名赔保人员赶往现场。

　　他做的第一件事情是让受难的客户给爱人打一个电话，或是喝一杯咖啡，或在某处休息一下，确保其安然无恙。当客户缓过神来后，赔保人员会当即定出保险赔款额。他要掌握关于客户的保单、车子、修车地点以及修车费用的一切信息。在95%的情况下，赔保人员会当场给客户一份清单。

　　这样，遭遇事故的人就不会为处理留下的事而煞费苦心，而是把一切都交给累进保险集团来办，从而能轻松自在地继续正常的生活。而其他的公司或许只能给他大众化的一般服务。并且，累进保险集团发现，用这种运作方式能大大减少成本的投入。这样，累进保险集团不仅提供了一般保险公司所能提供的服务，还通过顾客定制化服务创造了一种保险体验。

　　体验经济更重视以顾客为中心，在企业间的业务中，它又是如何运作的呢？

　　体验一词，顾名思义，在大多数的情况下适用于顾客。但是，在企业间的业务往来上也是一样适用的。只要客户对与你共渡的时光进行付费，就可以看成是一种真正的体验。在企业间业务的情况下，你可以对自己的行销过程进行收费。这意味着你创造了一种独特的氛围，用一种令人感觉赏心悦目的方式来提供服务，你的顾客为了获得这种舒适的过程而愿意为之付费。一个极好的例子就是坐落于加利福尼亚福山景(Moutai View)地区的硅谷图片景观现实中心(Siico Graphics' Visioarium Reaity Ceter)。其主要的业务是冲印图片。在这里，顾客可以同冲印师一起亲身经历适时的三维模拟冲印过程。

　　在体验经济中，首席咨询官扮演的是什么角色？

　　经营的公司必须清楚地知道顾客与其提供的产品及服务是如何相互作用的。为了达到这个目的，首席咨询官必须建立一套技术支持，比方说电子邮件与网络流程软件或是某种机制，以了解客户的需求，满足其偏好。然后，将这些反馈应用于生产服务的第一线。就像亚马逊公司(Amazo.com)，当用户上网时，公司能在主页上用其名字向他/她问好，并提供用户所喜欢的各类信息。

　　在服务行业中融入体验成分的最佳例子是里兹.卡尔顿(Ritz Carto)大酒店。他们建立了一套数据库，里面存有各个客户偏好信息，如喜欢喝百事可乐，而非可口可乐，喜欢用低过敏性枕头(hypoaergeic piows)，以及喜欢把电台设在爵士乐而非古典乐的频道。当顾客第二次光临Ritz酒店时，客房管理员将自动地按照这个顾客的个人偏好来布置房间--如放上一个低过敏性枕头，将电台调到爵士乐。每天，他们可以获取更多的新的客户信息，从而能够使其对特定客户的服务更加顾客定制化。在酒店对顾客的整个服务直至其再次光临之间，由于酒店这种因人而异的管理方式，使其把原先热情周到的服务转变成了一种令人值得回忆的体验。

　　除了这些，首席咨询官还必须创造性地思考哪种体验在其业务范围内是又意义的。体验的设计必须与该企业的传统相一致。在《体验经济》一书的第3幕里，我们归纳了体验设计的原则。首先，要确定公司的基本宗旨，即作为体验的组织原则。在累进保险公司的例子中，所要达到的宗旨就是："你能够继续生活，而不受突发事件的干扰。"

　　其次，要将正面的暗示同希望营造的印象融合在一起。顾客会在体验后留下印象。这种印象就是指描述其体验后身心感受的语言。累进保险公司，他们给顾客留下的印象之一就是：客户感觉到有人关心自己。而引起这种正面印象的暗示，就是保赔协调员为他找个地方休息，给他喝一杯咖啡，以及让他给爱人打个电话。企业还必须减少负面暗示的产生，也就是避免那些与宗旨相违背的事件。在前面的例子里，如果公司派来的车上挡泥板凹瘪了，顾客看到了就会想，他们连自己的车都关照不好，怎么能来关照我呢？

　　在《体验经济》的第10幕中，你与吉尔摩向大家介绍了在体验经济之后会出现一种转型经济(Trasformatio Ecoomy)，它致力于对人进行某种生理与心理上的改变，你能用管理咨询行业作为例子吗？

　　转变是建立在体验经济之上的一种独特的供应方式，就如体验经济建立在服务经济之上，而服务经济又建立在产品经济之上一样。使转变经济区别于其他类型在于它有了"完成"这个概念。它保证顾客能够达到他们所希望的目标。管理咨询业是给从事经营的人更好的建议，使其能在自己的业务中实现基本目标。

　　今天，许多咨询人员仅仅从事着一种服务。他们组织一些活动并得到报酬，而不论所提供的方式是否真的能给客户带来效益。企业的首席咨询官今后必须坚持以下原则：在咨询人员提供建议之后，只有当这一切真正发生效用时，才给与相应的报酬。但这种方法也是一把双刃剑。首席咨询官希望咨询人员做到的，实际上也是自己业务部门的管理者应该做到的。

　　首席咨询官如何才能使同事获得有形的回报？

　　正如首席咨询官要引入体验来吸引外部顾客一样，为了企业的发展，他们还必须用体验来吸引内部顾客。他们必须明确企业以及企业各部门的目标。要问企业希望达到什么目标？而现在的位置出在何处？然后设计一系列的体验来使企业发生变化。首席咨询官必须直接同各部门联系，使它们进入创造体验的过程，而后实现企业的目标。

　　他们应该创设所需的原型(prototype)和平台，(就像硅谷图片景观现实中心一样)，在特定的技术支持实现后，企业各部门能够十分清楚地想象出生活会变得怎样。在设计这种原型时，要注意它不仅是技术，而且是一个可以利用的环境。当这项系统准备付诸实施之时，就要考虑时间安排问题，以及这个原型的真实度。举个例子，假如设计的是一个零售商店的原型，你就不需要重构整个商店，在多数情况下，只要设计存货部门就行了。不要将他设计成一个实验室环境的模样就行。

　　贯穿于整本书中，你提到了关于经营体验以及转型中的深层道德问题。请问在伦理方面，首席咨询官与企业应当注意什么？

　　毒品与非法交易也会成为体验经济中的可能的组成部分，如在某个主题公园或餐厅里。你可以为了实现人们的目标来提供好的体验，同样，你也可以提供不好的体验而对人造成事实上的伤害。因此，在进行某种体验时，提供者必须非常谨慎，时刻意识到你对体验对象的利益安全负有责任。就如金融部门对于客户及其资金承担信用责任一样。你必须确保提供的体验不会产生相反的效果。

　　推动新经济观念的人物

　　约瑟夫-派恩二世

　　如果没有广告(hype)，就没有"信息经济"。正如斯图亚特.布兰德(Stewart Brad) 所言，信息原本就是免费的。而一旦将它变为信息产品、信息服务或信息体验时，人们就愿意为其价值付费了。现在，人们对体验的价值的关注远胜于快速商品化的产品及服务。

　　专业领域：

　　大规模顾客定制化与体验经济的兴起

　　所获荣誉：

　　派恩的第一部著作：《大规模顾客定制化：商业竞争的新前沿》，因其对制造业研究成绩卓著，荣获1995年Shigo奖，并确立其在该领域中的权威地位。

　　广受赞誉的《体验经济》一书由他与詹姆斯-吉尔摩合著，第一次引入"体验经济"的概念，并提出"工作是剧场，生意是舞台"的理念。

　　著者履历：

　　战略地平线咨询公司创始者之一，致力于帮助行政工作者用新的视角看世界。

　　戴蒙德(钻石)技术合作有限公司，钻石交易会成员， 从事IT及企业管理战略咨询

　　为《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《总裁》、《世界联通》(Word ik)，及《首席咨询官》等著名报刊杂志撰稿

　　现任教于阿姆斯特丹大学，宾夕法尼亚州立大学，加州大学洛杉矶分校(UCA)安德森(Aderso)管理学院，微软高级商务机构，及麻省理工大学斯隆管理学院

　　著述：

　　《统一的市场：在大规模顾客定制化中，获得顾客间各异的价值》

　　合著者：詹姆斯-吉尔摩 (哈佛商学院出版社，2000)

　　《体验经济：工作是剧场，业务是舞台》

　　合著者：吉姆-吉尔摩(哈佛商学院1999)

　　《大规模顾客定制化：商业竞争的新前沿》 (哈佛商学院，1993)

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