王蔚 常晓华

　　加入WTO后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。面对更加激烈的市场竞争，国内商业企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。业内人士认为，与其消极待毙，倒不如顺应潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之石”，为我所用。

　　树立“顾客永远是第一”的经营理念

　　在美国，一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故障。他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，几乎没费什么周折，营业员就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给他5个多美元。这是展现沃尔玛“顾客永远是第一”经营理念的一个实例。

　　作为全球最大的零售商，沃尔玛创始人山姆.沃顿在其整个职业生涯中，一直遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。不久前，沃尔玛中国有限公司商品采购及市场营销副总裁麦罗伦来京签约时，并没有忘记在京城的百货店和连锁超市进行繁忙的调查，重点了解市场需求和顾客消费行为。

　　世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货物自提”。日本大荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。

　　这些理念的核心，是注重“以人为本”的服务方式，突出“方便”二字。站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地与其讨价还价。以顾客的观点看待商品陈列、商品选择、各项服务等。不少外资企业的店内专门设立顾客投诉台，随时记录和解决投诉。所有这些做法的最终目的都是为顾客节省购物成本，为顾客提供最大限度的方便。

　　美国塔普研究公司调查发现，在购物遇到问题的消费者中，有60％的人不向商家投诉，但他们会将其经历告诉另外9至10人。如果能让顾客在店里遇到问题就投诉，并很快得到解决，这些顾客都会成为回头客。

　　中国连锁协会会长郭戈平说：如今顾客对零售业的期望值越来越高，内资企业应该虚心向外资企业学习，真正树立“顾客至上”的经营理念，才能提高自己的竞争水平。

　　追求“超低售价新鲜品质”的经营宗旨

　　徜徉在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多看到的是诸如2.73元或5.22元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。

　　家乐福中国区公共事物总监白伟基介绍，家乐福商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家乐福建立的“全球采购系统”是其降低成本的重要策略之一。

　　作为欧洲最大、世界第二大零售商的家乐福，在全世界已有9000多个店面，2000年销售额达658亿美元。自1995年进入中国市场，已在14个城市开设27家分店，并在上海和香港设有两个全球采购中心。据悉，近期将在中国10个大城市兴建“全球采购中心”，目的是与供应商直接见面，减少中间环节。

　　白伟基说，商品价格制定不仅考虑到采购成本，还要分析竞争对手同样商品的定价，捕捉消费者对最低价格的承受能力，把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。家乐福的生鲜产品占其营业额的60％左右，因此，对商品质量保证除了定期检查、注重环保等方面，最重要的一条是品质“新鲜”，过期的商品绝对弃之不卖。

　　外资对我国零售业的最大冲击便是掀起了一场廉价风暴，沃尔玛的“天天低价”、麦德龙的“天天平价”经营原则，使商品价格平均比国内零售企业便宜5％，且以批发的形式各自集纳了数万会员制客户。国际零售企业组织结构的集中化，使得规模效益的优势显现，集中批量采购、统一配送，从而获得价格优惠。我国商品的价格多是在店内形成的，而外资企业商品价格的制定则是在进店前就基本确定了。像沃尔玛、麦德龙都是将原有的制造业一并带入伙伴关系；宝洁、雀巢的产品价格也是在生产线上就已经低下来。

　　北京市商业企业管理协会常务副秘书长高以道认为，家乐福“超低售价”的经营理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。经验证明，薄利多销同样可以铸造巨型国际企业。

　　挖掘“第三利润源泉”

　　在发达国家，物流业已形成一个全新的产业。现代物流业被经济学家称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。

　　现代物流业是指利用信息和网络技术，运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等环节进行整合，并进行一体化经营的新兴产业。国际物流业顶尖级企业德国西门子德马泰克系统集团副总裁雷博庄先生认为，随着全球经济一体化的发展，竞争已不单是产品性能和质量的竞争，还包括物流能力的竞争。

　　国际零售企业的竞争力之强，很大程度表现在拥有先进的物流系统。在沃尔玛全球4000个店铺内，都安装有卫星接收器，当一个消费者在店内进行交易时，年龄、住址、邮政编码、购物品牌、数量规格、消费总额等一系列基础商业数据均被记录，纳入整体销售状况的企业信息动态分析系统。沃尔玛拥有包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的信息网络系统，市场应变能力极强。

　　在商业经营管理中大量应用现代技术，是外资零售企业的竞争优势，也是流通产业现代化的必然之路。发达国家的商业是新技术产品应用最广阔的市场，不仅提高了商业企业的管理水平，而且适应激烈竞争的快节奏，加快了资金、商品库存周转，也是组织大生产、大流通、低成本、高效益的需要。

　　美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为3.5％，希尔斯为5％。如果按年销售额250亿美元计算，那么沃尔玛的物流成本为3.25亿美元，凯玛特为8.75亿美元，希尔斯则为12.5亿美元，成本数额相差惊人。

　　商业发展到今天，建设现代化的物流已成为竞争中的重要砝码，也是中国企业必须补上的一课。新加坡美集物流公司亚洲和中东地区总裁莫历霆认为，中国物流企业的特点是注重仓库、车队、配送网络等硬件建设，地域局限性比较强；而国际物流公司的特长是国与国间的长距离、大范围物流以及不同物流种类的衔接管理，特别是物流的信息化管理。在这方面，中外物流企业各有所长，合作空间很大。

　　应该说，那些成功的外资零售企业是一本厚厚的教科书，以上提到的观点只是刚刚打开的“扉页”，更多的经验还要我们慢慢去阅读、仔细去品味。

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