最近我在同微软、爱立信、东芝、瑞士银行等十几家“500强”高层人士交流中，了解到这些企业从小到大迅速成长为“500强”的过程中，正确的战略管理起着决定性的作用。加入WTO后我们的竞争环境变成全球范围的了，各种不确定因素将大幅增加。这对长期囿于本土经营的中国企业是生死攸关的考验。因此企业必须强化战略意识，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，调整自己，增强优势，抓住机会，避免威胁。目前，不少企业还存在着以下战略问题，如果不予以重视和克服，后患严重。

　　一、缺乏追求市场主动权与支配地位的意志

　　争取到市场主动权与支配地位，往往需要企业敢于去寻找大行业、或大市场、或大目标、或大资源，敢于发动大动作、大创新、大增长。一些企业管理层缺乏这种魄力。他们没有意识到从中长期看，市场上的主动权与支配地位是决定企业生死存亡的关键。他们缺乏进取心和随波逐流的原因，是感到自己实力太小、并局限于量力而行的思维习惯，缺乏清晰的战略思考。

　　二、缺乏长远预测与相应的长远规划及提前准备

　　当企业陷于始料不及的市场环境恶化之中，或机会被别人抓住大获其利时，其高层负责人才会明白这个战略缺陷是一个多么严重的问题。而之前，他们对别人的战略意见是充耳不闻，不以为然。如果在“网站热”中谁能做到提前进入然后提前撤出，而不是步步跟风，那些被套住的公司的结果可能会很不一样。

　　三、战略规划流于主观、随意、经验、形式主义

　　一些高层主管在战略决策中，脱离于对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力和时间及经费的战略研究工作。

　　四、战略片面化、粗放化

　　战略规划缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。

　　五、缺少从多种方案中选优的抉择

　　一些企业在决策中，方案单一，思路狭窄，缺乏在最佳效果、可行性、风险最低等原则上寻求平衡优化过程。

　　六、战略缺乏执行系统强有力的支持

　　主要有三个情况：①战略没有落实为周到可行的战役行动计划与良好的战术方案。②战役级作业部门水平低。如人员素质与专业技能低，业务流程落后、混乱、缺乏效率，激励制度调动不起员工的积极性，管理漏洞多等。③执行控制不力。前两种情况，是由于战略领导层对执行的组织不力造成的。执行控制不力，指管理高层缺少对执行过程全面深入的监督，缺乏明确、持续的进度管理，因而会导致经常性的现场混乱，及一些问题发生后不能及时得到解决、纠正而使问题扩大，影响到全局。

　　七、投资选项失误和市场进退时机失误

　　企业在投资选项与进退时机上出现决策失误，往往带来难以挽回的灾难性后果。

　　八、企业负责人缺乏超凡的决断力

　　胜败是兵家常事，关键在于抓住成功机会的时候，能够使战果扩到最大，或在失败的时候能够做到壮士断臂，及时扭转败势，使损失减少到最小。否则，成功却无大收获，一次失败便招至灭顶之灾。

　　九、企业最高负责人对战略工作投入不够

　　企业高层主管没有与日常业务脱离，在战略工作上投入的时间、精力、知识与费用不够、不集中、不持续。该问题的发生，是因为高层管理不懂战略，滞留于熟悉的战术工作中乐而忘返。

　　十、缺乏具备战略头脑的领袖

　　一群狮子被一头羊带领，会变得如同一群羊；一群羊由一头狮子带领，就会成为一群狮子。具备战略智慧和超出意志的企业家，是战略领导机制全部活动的起点。国内不乏胸怀大志的企业家，但缺少的是三合一型的领导者，即同时具有宏大气魄、战略智慧、道德魅力的企业家。其中更缺少的是道德魅力者。因为战略可以借脑获得，但道德魅力如善于让利、让名、容异者，则是凤毛麟角。实质上这是一种难以学习的最高战略智慧。自古以来，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即在于此。

　　东方赢

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