对流通业来讲，要缩短从生产车间到顾客中间的时间距离，一定要以最快的时间送到顾客手上

　　热点追踪□本报记者陈婷李永斌

　　在我国，家电业的开放与竞争程度有目共睹，即便如此，在有关加入WTO的挑战与竞争 的问题上，家电业的反应依然小心谨慎。9月23日，在上海举行的一次座谈会上，国内外专家及企业界人士就家电流通业的发展发表了各自的看法。

　　顾客导向是我们欠缺的地方

　　主持人：有人认为我们目前最缺乏对顾客的了解和认识，也有人并不这么认为。那么在我国目前的流通业当中，最显著的问题到底是不是对顾客缺乏了解和认识？

　　陈淮(国务院发展研究中心市场经济研究所副所长)：我想不是。我们以家电行业为例，最近两年来家电市场流通过程一系列竞争过程来看，对顾客最了解的是苏宁、国美这样一类企业，他们在每一个竞争的最激化的关键时刻，能够站在消费者利益一头，亲和市场。

　　石兹宜(全球华人竞争力基金会主席)：未来，我们的机会就是中国大陆将成为全世界最大的生产基地。在这样的条件下，我们的市场可以培育世界级的企业、世界第一的企业，我们做出的产品是世界水平的产品，是高级的产品，又是全世界最低价格的产品，因此可以卖到任何国家，除了大陆需要之外，全世界都有需求。顾客导向是我们大陆最欠缺的东西，在行销通路上我们应该有顾客导向这样一个观念。

　　主持人：有人认为成功的产品首先要有一个成功的定位。根据你们看到的成功企业，他们的成功是不是就包含着准确定位？

　　石兹宜：在顾客导向上要讲产品定位。但是首先了解你的顾客才能有产品的定位。我刚才谈到了顾客导向，我这里用卖一部空调的过程来说明这种导向。有一个顾客来了，他说他想买空调，但是他心里有一个价格的限定在限制他无法超越自己的心理要求，你也不知道他心里想什么，只能问他想买某种空调，能量有多大，需要多大的房间，假如他的房间比空调的能量大的话，但是他又很想买，你卖给他还是不卖给他？只因为他要买就卖给他，那么这就不是顾客导向的公司。真正的顾客导向正是我们大陆欠缺的地方。美国福特公司曾经做过调查，一个不满意的客人会告诉21个人，而满意的人只会告诉6—7个人，这是忽略顾客导向后可怕的地方。

　　陈淮：我们在为消费者服务方面还存在诸多需要改进的地方。对厂家来说，采取削价行为，产品的质量并没有问题，但是技术寿命已经完结了。流通企业帮助厂家分担了技术风险，分担了季节差价，分担了流通过程中的资金成本，也分担了广告宣传过程中的成本，厂商更多的是分工，协作关系上的分工就意味着利益关系上的分工。

　　目前家电行业最基本的销售渠道一个是专营店，另一个是商场和超市。但是并不是卖家电的只有连锁店、大商家和超市，独门独户的夫妻店在全世界各地包括竞争激烈的日本和美国也一样存在。

　　竞争力就是我们活下来的理由

　　石兹宜：有一个日本的朋友告诉我一个故事，他有一次在大阪把当地比较大的电器专卖店老板集合起来进行交流，发现有一家同样卖日本产品的店的平均利润是其他的三倍。他的成功之道是有勇气听顾客不满意的声音，平时总是问顾客哪些地方做得不好，不问好的地方在哪里。他认为抱怨的顾客是他们最有价值的顾客，顾客抱怨是因为他还要来。

　　陈淮：我从来不认为一只狼划一个圈说这是我的势力范围，别的狼不会再进来这一招管用。中国正在成为世界制造业中心，制造业是工业化过程中一个最重要的环节，中国加入全球化工业生产的扩张速度和中国人消费工业品的消费能力的扩张不同步。但是这只是中国加入WTO后生产的扩张和消费能力扩张的矛盾，所有的国家工业化都要经历这个阶段。我们要走出去和别人比试，游戏规则是你输了我就要占领你的势力范围。对中国的家电业来说没有生死存亡，只是以这种速度活下去还是那种速度活下去的问题。

　　我觉得民营的流通业之所以到现在还过得不错，是因为他把消费者看成平等的市场参与者，如果我们的生产企业把流通企业也看成平等的市场参与者，我想他们的关系也会有改善。

　　方洪波(美的集团副总裁)：我们经常在讲，我们的流通企业具有什么竞争优势？我们的核心竞争力在哪里？竞争力就是我们活下来的理由，流通企业的竞争优势是相对于自己的顾客相对于自己的竞争对手建立的核心竞争优势。我们要说活下来的理由的话，我们现在很多流通企业更多地停留在一些自然的优势，比如说连锁的规模优势、低价优势、选址吸引顾客群体的优势等，我们现在要寻找的是真正的市场经济条件下的优势，我们的经营能力、供应链的管理能力、营销能力、成本控制能力等等，通过这些能力来降低我们的成本、获取我们的价格竞争优势。比如我们可以通过我们服务的水平、对顾客的服务的深度、广度还有它的敏感度来获取我们忠诚的顾客。

　　流通业将来可能会消失

　　主持人：在场有这么多嘉宾，他们内心可能都有一个愿望，希望未来他们成为流通业巨头，几位嘉宾能不能给他们一点儿建议和忠告，让他们能有更好的发展？

　　方洪波：加入WTO以后，中国的市场化程度会有很大提高，未来中国会出现一些来自流通业的大企业，这其中关键的一点是顾客导向。但是我们现在讲的顾客导向，在两年前，我自己包括我们美的空调本身，都无法体会到今天这样一种深刻的意义。我们很多流通企业的发展更多地考虑竞争对手，没有考虑到怎么样从顾客的角度去想问题，只考虑怎样去经营管理。第二点从内部来讲就是流通企业的经营能力，中国家电流通企业有几家已经形成了一定的规模，但是从整体上来看，我认为中国的家电流通企业还没有真正形成的自己能面向未来竞争的核心竞争力。

　　石兹宜：对流通业来讲，要缩短从生产车间到顾客中间的时间距离，一定要以最快的时间送到顾客手上。戴尔刚开始时没有技术，没有资金，可是他懂得打破原有的游戏规则，就是打破原有的行销通路。开始他就是一对一的销售，然后用电话销售，在1997年开始用Internet。连锁要进一步扩张的话，就是策立联盟，组织一个更大的公司，这样就可以从大众集资。做生意就是要利用公共的财富和现金来调入，资本家并不能靠自己的钱经营，否则就无法扩大。流通业可以组织一个更大的流通企业，请真正善于经营的人当总裁，这样的扩张会更快更有效。事实上现在许多的生产者就是供应者，而且这样的时代就要来临，我想将来流通业可能会完全消失，这个机会是很大的。

　　陈淮：有一个大家熟知的故事。有个人在森林里看到狼跑过来了，他就赶紧系鞋带，另一个人问他，“你打算比狼跑得还要快吗？”他说，“不要紧，我跑得比你快就行了”。我们祝这些企业提早系好鞋带。

手机铃声下载 快乐多多 快来搜索好歌!
    新浪企业广场诚征全国代理