一个非同寻常的工业资本与商业资本对话场面：9月26日，TCL20周年纪念日里，包括总裁李东生在内的TCL高层悉数出面，与国美、苏宁、三联等全国19家商界巨子的老总展开了近4个小时的恳谈。

　　一个决定家电业走向的话题：微利时代家电厂商如何双赢？如何建立厂商间新型合作关系？

　　9月26日深夜，一次可能再造家电行业价值链的变革悄然发生。

　　协调的低效率导致“双输”

　　从上游的元器件生产厂，到中游的整机制造业，再到下游的家电销售商，家电价值链各个环节都步入微利乃至保本、亏本经营时代，原因很复杂，但沈阳联营总经理高军一针见血：“这是厂商双方共同‘努力’打拼出来的！”

　　TCL常务副总裁袁信成对此深有同感，“厂商间高昂的沟通成本甚至是工商矛盾造成了家电价值链的低效率”。

　　袁信成坦言，当国家从计划经济模式转向市场经济模式时，工厂急于做大而非做强，而转制滞后的商业企业效率不高，工业企业就很着急，干脆一脚插到流通领域中来。既然商场的营业员卖货不积极，工业企业就自己请营业员进场销售。短期来看，工业企业货卖得快卖得多了，商业企业也省了人手，双方都有好处。但从整个家电价值链来看，总体成本却增加了。工业、商业企业功能重叠，沟通、协调成本很高：让大量企业进场经营，商场似乎省了很多事，但商场经理要花大量时间和管理成本对企业销售人员进行管理，没精力思考商场的整体发展战略；而由于近年来家电制造企业频频调整价格，其销售业务员95%的时间用于与商场清点库存货品的变现价格，协调成本异常高昂。

　　在家电行业利润丰厚的年代，这种运作模式尚可维持，进入微利时代后，厂商之间在利润分割上的矛盾就日益激化，加上制造、商业企业都把价格竞争当作抢夺市场份额的主要乃至唯一手段，家电价值链的断裂就成为必然。

　　从历史演化的进程看，过去是以TCL为代表的家电企业迫于商业企业运作效率低而自建销售网络，客观上攫取了商业企业的流通利润，但如今它们碰到了分销效率更高的家电专营连锁终端，昔日庞大的销售网络由竞争利器变成了提升利润率的障碍。家电专营连锁终端利用制造企业产品同质化的弱点和自身分销效率高的优势，店大欺客，动辄逼迫制造企业降价以提高自己的毛利率，这本质上是商业资本在攫取制造利润。在“客大欺店”和“店大欺客”的循环中，双方共同陷进了无利经营的泥淖。

　　竞合关系拓展生存空间

　　微利时代的家电上下游各环节要走出双输困境，唯一的出路是重整家电价值链，通过提高价值链运作效率、降低运作成本来获取生存和发展的空间。看来，拥有全国家电企业最庞大的自有营销网络、甫登彩电业龙头老大宝座的TCL有志于承担这一重任。

　　对于TCL多达万人的庞大销售网络，袁信成表示，这是在工商矛盾尖锐时期迫不得已建立的，但由于运作成本很高，必须加以改造。改造的方向是将原来自有网络与社会商业网络争利的格局改为合作的格局。袁表示，TCL100多个经营部以后主要功能是助销的管理型网络，而非主销的渠道，主要的职能是帮助经销商更快成长，更快地销货，本质上已不是一个销售组织。

　　很明显，TCL已经把自己摆在一个家电价值链整合者的位置，原来与社会商业渠道争食的自有销售网络将改造为价值链的管理、协调机构。随之而来的问题是：TCL将选择什么样的商业伙伴来构建家电价值链？袁信成并没有直截了当地开出条件，但从他的讲话不难概括出如下几点：一是要有共同的经营理念和价值观念。TCL对商业企业的要求是必须接受平均协议价格约束，不能任意降价而造成对周边合作伙伴的威胁；而TCL基于自身的经营理念作出的承诺则是：绝不率先打破行业的规则，比如说带头降价且低于成本销售，低于给商家供货的价格销售；而对同是制造企业的同行，TCL奉行竞争合作高于竞争淘汰的观念，不会直接挑战强大的对手。二是要有管理的相关性，也就是说，商业企业必须有一套计算机管理系统，使TCL与商业企业间的信息数据传递能顺畅、高速进行，让TCL在发货次日就能获知各类货品的分销情况，以便作出迅速的反应。三是鉴于个性化消费时代的到来，工商双方必须在细分市场上达成共识，最大限度地避免同质化竞争。

　　“商场不是战场，而是一个生态系统，只有你家旁边有树，周围都没有树，你家的树活不长；商战中只有一家赢，它也肯定无法长久生存。”袁信成这番话，明白无误地传达了TCL以合作的态度捏合家电价值链，并让竞争在价值链条间展开合作的理念，在这种竞合理念逐渐成为业界共识之后，中国家电业上下游环节间、同一环节不同企业间恶性无序竞争的格局或许会全然改观。本报记者邓红辉

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