作者：徐凤兰

　　一墙之隔，坐着我的上下左右。我在这个写字楼的隔断中坐了八年。这是个没有窗子的开放办公大厅，只有坐在屋子里的董事长和总裁的办公室开了门，我们才能看见窗外的阴晴。或许因为身在此处，我才对视野和发展更加在意。

　　无形的墙

　　从物理距离来说，我与董事长是最近的，比他的秘书离他还近，如果没有那堵墙。我始终没进过他的办公室，来公司十几年了，我既没被请进去过，也没主动过。这就像我跟公司的关系，人虽在领导周围，位置却在边缘--既不是经营一线赚钱的人，也不是管理部门数钱的人，而是负责企业宣传的人。

　　应该说，我是有工作之便走近董事长的，比如采访。但之所以没能走近他已经成了上个世纪的空白，是因为在我与董事长之间，除了另有三层领导(企划部部长、办公室主任、总裁)之外，还有一道无形的墙--我对他心存芥蒂：我觉得他是个有能力的令人佩服的人，但不是一个公正的令人敬重的老板，他没有为企业建立一个让优秀者脱颖而出的制度，而只是想到谁就提谁，看到谁就用谁。

　　我不否认，我是有私怨的，因为我在他眼皮子底下多年，他却一直没看到。在意他，是因为他代表了公司和一个高度。

　　在公司外面，他是媒体的焦点，是中关村有代表性的重量级人物之一，以至于今年6月发生的"地震"-----"新浪网资本发威"事件，最后都要搬他出来讲话，以正视听；在公司内部，他是最具权威力的人物，似乎公司上下只有他一个人说了算，至少两年以前在他当公司总裁期间，公司是这样的局面。

　　去年岁末，办公室主任让我代表大家给公司几位大领导写贺年卡。我的情绪立刻被调动起来，想了想，给董事长写了几句：

　　在新世纪来临之际，我们祝：

　　不死鸟(他的自喻，比喻真正顽强的男子汉)

　　飞起来

　　跃过五洲四海

　　别忘了看身边云彩

　　　　 办公室全体同仁

　　　　写于2000年12月26日

　　我认为自己是一块会下雨的云彩，只是他没看到。

　　给他送贺卡时，是他来参加我们部门的新年晚宴。主任送上贺卡，董事长笑看无言，大家都很好奇怪，于是主任让他点一个人来念一念。他环视一周，点了我。事实上，他并不知道是谁写的。

　　他的灵性让我情绪高涨。我把这几句话念得充满感情，像在舞台上表演诗朗诵。那一刻，面前的所有人都成了背景观众，只有他的焦距清晰真切。

　　在大家的嘻笑和掌声中，我看到了内心真实的自我：在矜持外表下，竟然也有哭着喊着要进步的劲儿。

　　可是后来，当有老领导向他推荐我去发展新事业时，他的反应是"调走她宣传怎么办？"我这才知道，原来，他不是没看到我，也不是我不优秀，而是太优秀了，优秀得"不可替代"。

　　我是公司负责宣传工作年纪最小，历时最长的一任。我的前任比我年长11岁。在她走后，我把这份工作做得一点不比她逊色，而且还有提高，这在公司内外有目共睹。董事长是要把我当螺丝钉拧在一个地方，这对公司合适，可对我自己的发展算得上负责任吗？曾有一个我的顶头上司临离开公司时对我说过"凭你的能力，完全可以给他们撂挑子。"我说，那不是我的风格，地球这么小，说不定哪天大家又在一起共事，何必呢？

　　但说心里话，我确实有很多时候都不想干了。在公司内外，朋友们总是对我有所想象，觉得我在一个大企业做意识形态工作很了不起。两年前，公司改制时，有员工就说过我甚少在中层干部这一层，可事实上，我入股的级别还在几位司机之下，这给原本特别看好公司改制的我当头一盆冷水，让我凉透了心，所以最后我投入的资金只在公司要求的最低线上，成了公司的"典型"。就在这新年聚会上，董事长又一次当众敲打我：

　　"以徐凤兰为首的，对公司发展没信心的人……"

　　"你根本不知道我为什么！"我好委屈。

　　"其实你不懂我的心。"他的秘书在一旁开玩笑，试图缓和气氛，"赶紧跟董事长说说你的为什么。"

　　这哪是能当众说的事呀。

　　面对大家的想象和领导的误解，我只有沉默。我的自尊不愿让别人知道我的位置比他们想象的低，我的分寸感也不愿当众让领导难受，说公司的价值取向和分配制度确实是有待改进之处。就这样，我一边一如既往地描述着公司的形象，一边缄口着自己的苦闷。工作的业绩和被承认的错位，像啮食心灵的虫子不时冒出来咬我一口，痛得我的脸很难看--得不到合适评价的人，他的脸是会扭曲的。

　　今年年初，我在办公室跟部下发了一次火。

　　"莫名"的火

　　那是公司开完2001年工作会。会上，公布了今年的干部任命，我新招来的助手没有听到我的名字。会后，他颇为吃惊地对我说"没想到你连中层副职都不是。"事实上，这次会上没宣布到我一层，从组织结构上的解释是，我们部门从属在办公室下面的企划部里，组织级别太低太小，还不够在集团公司的级别上任命。我知道，助手既是在为我鸣不平，也是在为他自己的前途感到茫然失望。

　　会后，我们俩打车回家。在车上，我跟他说了当初招他来的一个想法：我是想找一个能力强的人来接班的。

　　我先他下车。天色已暗。我有点后恢在部下面前流露了自己想撤退的念头。脑子里不断闪现他说"没想到你连中层副职都不是"的吃惊表情，这让我很不是滋味。走在过街天桥上，看见桥下滚滚而去的红色车灯，我感到自己的心在滴血，那里有我多年的"坚持"和热情，我竟走到连部下都来可怜我的地步！

　　我像一个失血过多的人，每迈一步都沉重如铅。终于回到我住的院里，看见平日一点不觉得好看的楼房，觉得那么亲切，眼泪不争气地跑了出来。这个样子怎么能回家呢？我直径走到楼后的花园深处，不愿让整个周末都没见着我的家人目睹我这个样子。

　　在花园里，我的泪像决堤的江水倾流而出。那是深痛得无以言表的失望，对自己的，对公司的。

　　我从没像今年这样，对公司的调整寄予厚望，甚至翘首以待。不论是我的认识还是感觉，我都以为在进入新世纪的第一年，公司定会给人一个全新的震撼，但没想到给我的却是重重的一闷棍。

　　年前，董事长秘书通知我参加一个活动，是董事长请公司金税产品事业部的干将们吃饭，让我听听。饭桌上，董事长欣欣然，他亲自给我下了命题作文"新世纪的曙光"。其实，他不启发，我也有所感觉。公司进入这个领域已有五六年，受国家政策的影响很大，但终于在去年年底进入了红红火火的盈利阶段。在做这个产品之前，这个事业部曾因做公司的拳头产品，使公司在国内家喻户晓，在海外名声赫赫。他们所做的第二个产品，在经历了痛苦的等待之后，终于喜见光明。我觉得这个事业部的曲折，昭示了整个公司即将度过青黄不接，再创辉煌。

　　"再创辉煌"，在公司几乎是被说滥了一个词儿，因为我们在上个世纪八十年代辉煌过。经过过辉煌的同仁，在进入九十年代后的低靡中，"再创辉煌"成了公司近似宗教般坚定的意念。我一般不用这个词儿，是觉得这种顶极的词儿用成了口头禅就失去了意义。但这次我在文章里用了，也许是由于长期处于低谷终于盼到黎明有点情不自禁，觉得不郑重其事不足以传递即将走出低谷的扬眉吐气。

　　回去以后，我和部下们以最快的速度，最新的形式，出版了2001年第一期公司内刊，封面换上了红黄暖色，一改从前IT企业一层不变的既深邃又沉闷的蓝色基调。大家(我和部下们)的心情也随之亮堂起来，觉得公司好起来了，我们部门在公司结构中的地位也会相应提高，每个人的境况都会有所改善。在这种状态下，我们赶在过年前又出了一期内刊，提前、保质地完成了任务。

　　正当我们热火朝天地忙活时，一个朋友来看我。她是集团下属公司的一个副总。确切地讲，她已经于去年底离开公司，因为"治病"，那时她来公司还不到一年。当我听到她生病的消息时，震惊又惋惜，似乎觉得这个为人处事都十分大气的女人不会如此，也不该如此，她给我的感觉是个领军人物，是个不会生病的铁女人。在几次电话交流后，我知道了真象，其实她的病也有"心生"的成份，因为来公司后的失望和不适，后来她就心在别处了--从前的老上级新开一片天地需要她助一臂之力。

　　今天她怎么又回来了呢？她说是总裁找她谈话了，让她来做一个新项目，在此之前，公司已经几顾茅庐请她了。

　　她显得十分憔悴，我知道这是面临选择的人才呈现的状态，那是很痛苦的事，一边是从头开始前景美好却看得见摸不着但又感觉能学到很多新东西的新事，一边是老上级的招唤和回报丰厚的承诺，放弃哪头都让她欲罢不能。她陷在两难之中，焦虑得魂不附体。

　　我说："我觉得公司搭班子需要你这样的大女人。"

　　她眼里掠过被人需要、被人理解到位才有的欣悦，她回过神来对我说："你是有高度的。"

　　我说"也许进入新世纪的公司，对我们都是机会。我一直有个感觉，缺乏有专业又有人文意识的女性参与管理的企业，很难成为一个平衡的企业，也许这正是咱们可发挥作用的地方。"

　　她看了我好一会，与刚坐下时的神情判若两人，似乎有什么飘乎不定的东西已经尘埃落定。之后，她欣然赴任，挑起了公司新注册的子公司的重任。

　　我很为自己的影响力感觉到高兴，我觉得我是可以来做人的工作的，我也以为我的这种能力和愿望公司是知道的。年前，我在一个培训信息推荐中，向办公室主任表述了这个意愿，并跟他谈过我自己发展停滞的苦恼。

　　我已经八年没被提升，五年没享受公司的培训，也五年没长工资了。八年工作的"学习效应"给工作带来了提升和驾轻就熟，也使这份工作对我来说失去了挑战的意义和激情。有时，我也对自己的"坚持"不满，也在考虑机会成本。先是觉得公司给的钱不能体现我的价值，可是当机会带着钱真的找上门来时，我又犹豫了，是跟着钱走，还是做自己更喜欢做的事？思来想去，还是觉得多出来的一两千块钱买不动我，我还是想留在公司做一点新事，对公司和员工的发展都有益处的工作，比如培训、人力资源开发，或是最近开始有人倡导的"企业总心理师"。也有人问我过，为什么偏要留在这个公司呢？我说因为这是一个有文化企业，他的员工素质很好。是最好吗？当然不是。但我经历过他的辉煌，所以不愿相信这个团队再也成不了事。

　　可是没想到，正当我们对公司的调整充满期待时，事实告诉我们一切维持原状。在组织结构趋向扁平的新经济时代，我们的部门还是低到不够格被宣布认命的级别，不够资格入会听公司动态，更不够格跟公司大领导直接交流，尽管我们一直在做着为公司撑门面的宣传工作。在庞大、沉重的公司结构面前，我们的渺小就是我们的自卑。这使我对自己感觉公司即将走出低谷、再创辉煌的判断产生了疑惑。当我意识到我对触动这个结构的改变实为不切实际的奢望时，当我体会那公司已经变得老旧冗重革新无望时，我的失望落到了冰点，什么也不想再说，什么也不想再做了。

　　我的顶头上司说过："每个人的心中都有一朵花，如果没有绽放，那是石头、杂草、毒虫将那花压住了，窒息了，或是干旱使其枯萎。"

　　第二天我一个人在家躺了一上午，想到几个部下才坐卧不安，接近中午时分，我才去上班。这是我工作以来，第一次"无故"迟到。

　　一到班上，碰到新助手也刚来，想必他受到的触痛并不比我浅多少。招他来时，他就在问卷上写过他来公司的目的是"追求工作的价值"。作为在一个组织结构中找不到的部门的一员，他的价值怎么能体现得出来呢？办公室的同仁都在对公司的宣布结果感叹"没想到，没想到"。我无心也无力去解释什么，或是维持秩序。那一星期，我们都处在不意识的怠工状态。

　　但有些事情还是不得不做的。比如领导的吩咐。周五一早我就去办领导交待的事了，其实，我完全可以让新助手或别的部下去办的，但在公司宣布了今年的结构和任命之后，尽管我还是原来的职位，但我内心已经感到把工作安排给部下已经让我深感踌躇，那就自己去干吧。周五中午，我在外面跑得气吁吁回到办公室，新助手转告我说"领导又说有一个拍照的事，我说等你回来再说。"

　　"怎么什么事都等着我？！"我一反常态地大声嚷起来，火冒三丈，整个办公室无不惊诧。也确实是用不着等我，他完全可以应对此事。

　　"你是不是觉得我干少了？"他也剑拔弩张地咄咄逼人地。

　　"我们别吵架。"理智告诉我不能把对公司的火迁怒于他，但还是一幅气鼓鼓的架式。我瞪着显示屏，看也不看他，是不愿也没有盯着他的力量，我觉得公司的宣布结果就是在抽我的丝。

　　之后，我们该干嘛干嘛，但一路无话，不象以前，我们有争执和误会之后，我都会主动沟通化解，我认为我有这种责任。可这次不同，我心里淤塞了太多的石头和杂草以至于情绪强烈，我觉得也应有人对此负责，这个人除了我个人以外，还应有公司。我知道，在公司有此感觉的人有一大批人，大家不是要求公司与外界相比的绝对公平，而是在内部的相对公平，我觉得我有责任去触动这个结构和制度。

　　我又想到了董事长。

　　不了之约

　　其实，在年初公司2001工作会议上，我就跟他有个约。因为在那个会上，他第一次开始反思公司近十年的经营工作。

　　他说，这里有我们对产品市场研究不够，也有组织结构和企业文化的问题。他的反思，让我感到了公司的希望--公司将开始注重职业化和专业化。等他发言完，我主动就跟他约了采访。我想填补上个世纪的空白。既然"山不过来，我就过去"吧。

　　他答应了，说20天以后。

　　一回公司我就跟他秘书登记了。秘书笑盈盈地说"好的"。

　　沟通是要讲"对准频道，成功发报"的，也就是说，要谈共同关心的话题，表达要避免误解。等待的日子里，我时常想象我们开始对话的情形。

　　我想最好不要弄得公事公办的样子，要轻松自然一些，比如这么说："自从几年前听您说过，美国好中学的传统是校长要找每个在校生谈一次话后，我就一直等着这个时刻。"后一想，这话说的有责备之意，不适于作开场白。

　　换个说法："您几次当众说我对公司没信心真是太冤枉我了，我是在改制操作中很受打击，我连一个司机都不如。"后一想，改制的大方向是对的，至于操作中的问题在所难免，不能为此永远跟公司过不去。

　　再换一个："您认为现在企业文化的落后和苍白的观点，很有见地。我一直想在公司里做一个具有独特价值的人，让您刮目相看，比如我对文字的热爱，比如我对心理咨询的兴趣。我已经在《中国青年报》青春热线当了五年的自愿志，我想把自己在其中获益的东西带到公司里来，为大家做一点事。思想政治工作和已经不适应公司发展的企业文化都应注入人文科学的东西。"

　　我想说得具体一点，以免他不自在或有误会。我知道，他是一个既注重自己的领导力，也在意自己作为一个男人的魅力的人。记得在公司第一次跟他跳舞时，他的手心直冒汗，跳到一曲结束时，我自己转了一个圈，他笑着说"我不会跳，把你给耽误了。"另外，他对在公司的一次民意评选中评出的公司最有魅力的领导是另一个男人不以为然，还在把他自己的奖金拿出来赞助几位长期没有机会出差的小姐(包括我)去旅游的说明信中流露，小姐们只邀请了那位领导同行，让他心里酸酸的。应该说，董事长是个有情有义的人，只要他有资源，他是愿意表现英雄豪情的。但作为一个部下，我更愿享受制度的坦然，而不愿欠了他个人的帐。我不时也在想，他为什么宁愿在课堂下塞给学生几颗糖，却不能在课堂上公开给她一个表杨呢？

　　我觉得还是表现对他的理解和我想做事的愿望比较合适。

　　我想起一年前的公司大会，他在会上讲团结，让干部们要多看别人的"虎气"，不要老看别人的"猴气"。散会时，我跟他说，我理解您的意思是看人要用"资源取向"，而不是"缺陷取向"。他听了，很是高兴，说美国人的教育用的就是"资源取向"，而中国人习惯用的是"缺陷取向"看人。临离开郊外的那个会所时，他的车开到门口，他在里面特意摇下车窗对在安排其它人上大班车的我说，坐不坐的下？我说坐得下。他停了一会才让司机起步。等他的车刚走，我才意识到也许他是想让我搭他的车一块走的。那一路我能跟他说多少话呀，我有点后恢自己的迟钝。

　　我一直想找机会再跟他解释我的"为什么"，然后再跟他说一遍"发展是最好的激励"。在此之前，有一次外出开会，我与他同车前往，我跟说起过"A管理模式"里只有这一句话对我有意义，他回到公司就在大会上把这句话说给了大家，可之后再也没有下文了。

　　20天眼看就要到了，我去找他的秘书确认采访时间，秘书仍是笑盈盈地："他太忙了。"

　　"这次不行，下次呢？"我更愿意把它当作一个不了之约。

　　看来，与董事长之约又要成为一个世纪工程。也许是"反思"这个选题让他为难，在内部会上说说可以，但要对外宣传就又就是回事了，这需要勇气和时机。也没准是他预感到了，在采访之后我还有自己的话要说。他说过，他不喜欢有野心的人。如果一个领导认为部下的进取心也算野心的话，那还有必要去跟这个领导说什么吗？

　　事实上，我最想跟董事长说的话是美国思科公司CEO钱伯斯的话："企业陷入困境有两大原因：一是远离客户，一是远离员工。"这与中国企业家总结的"一眼盯着市场，一眼盯着官场"不大相同。

　　我还想告诉他，美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题作过研究，其结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过20%-30%，如果施以恰当的激励，一个人的能力则可发挥80%-90%。

　　神速之约

　　四月的一天，我在外面办事，助手呼我："明早9点总裁等你聊天。"

　　前一天刚跟总裁约的采访，今天就有了结果，让我意外又觉得要郑重以对--他把一天中最好的时段给了我，至少我的衣着要穿得正式一些。

　　怎么以前在为发展痛苦的时候没想到总裁呢？细一回想，不是没有过，而是让失望弄夭折了。1999年，他在公司改制时接任总裁，我和其它公司成员一样对他满怀希望，希望他能给公司已经荒芜的人心除草浇水，因为他做过人力资源部部长，也许可以从人的角度做一些工作。我立马去采访他，他谈到了他执政的三大件事之一，除了订战略，做产品之外，就是要做人的工作。当时我还觉得这下我们做宣传的也可施展一番了。可是，在一次大会上，提到有些长驻外地的骨干闹情绪时，董事长愤愤然地说：

　　"做什么人的工作，谁爱干谁干，哪有做事还要哄的？"

　　从这以后，我再也没听总裁说什么了。一个不能自己的总裁，员工对他的指望很快就淡忘了。但董事长的这句话在我脑子里引起了强烈的震荡。作为一个性情中人，他说这话可以理解，也许他就是在用这做方式在做人的工作，可是作为公司的最高领导这么说话就太不可思议了，这也许就是公司跌入低谷难以走出来的一个重要原因，连起码的沟通都没有，而且对沟通的理解如此之偏颇，其结果就是公司人心的荒芜和怨声载道。

　　那天早上，一穿上先准备好的套服我就觉得别扭，太正式了，像出席签字仪式，是不是弄得太生分了？这就是公司长期没有对话会的结果？我又换了一身自在一点的衣服。这么一折腾，我迟到了，总裁早早就在他的办公室里等我了。

　　我一进门就发现，他的办公桌换位置了，搬到了窗口下，正好迎着晨光，他在看桌上的笔记电脑，身后的墙上挂着一幅画：海天一线，铅灰如铁，一叶小舟上载着一头牛，一位船夫在奋力地握浆向前。当时，我对这幅画很是好奇，但时间紧任务急，只好先谈正事。

　　话题从集团公司改制后新公司CEO辞职被媒体大肆炒作谈起。他认为这是国内媒体的不成熟，少见多怪，在国外，CEO流动是再平常不过的事了，而在我们这却成了新闻，这说明中国CEO还没形成一个阶层，要形成这个阶层是要有条件的，比如清晰的产权，明确的授权，国际化的分配构成等等。

　　他为什么会说这么多CEO形成的条件呢？我以为他只是因为说到CEO才顺便说说而已。

　　谈公司进展动态时，总裁安步就班，等我开始提时，他的眼里闪动兴奋的光亮。

　　我说，好象公司终于有进展的几个项目都与"坚持"有关。

　　他说，这反映了高科技领域的一个基本经济规律，高科技业务是"重型业务"，要有技术、时间、资金和人才的积累。

　　当我问到今年公司在人力资源开发方面有什么计划时，总裁说，一是要高薪外聘硅谷的青年才俊，二是公司加强中层以上干部的学习和研讨。我说，这么看来公司其它员工又都没在考虑之列。他笑了，说公司新老员工都要以开放的心态来接受外来管理层的进入。我说，您把大家的觉悟估计低了，我们想的不是阻碍公司国际化的进程，而是怎样与公司共同成长，比如在公司获得培训的机会和升迁的锻炼，并使公司对大家的需求有个真实的了解，比如沟通。他说，我不是不想坐下来跟大家聊聊，沟通沟通，我现在每天都在撅着屁股排除定时炸弹(还贷时间)，只有过了那个时间，才谈得上别的。

　　我说，今天听您说了，我才知道您的压力这么大。他说，我的压力只能跟董事长和新公司的CEO说。我说，你们把所有的问题都自己扛。他又笑了，说等我们把定时炸弹排除了，再坐下干别的。我说，您的思路是"等明天"，似乎等明天好起来了，一切问题都能解决了，可我认为营造今天是重要的，毕竟走到明天我们还有二万五里路，每个人在这个过程中的频率、跨度、姿态都决定着明天，营造今天，明天才会如期而至。

　　他说，你注意到这幅画了？我就像这画上的船夫，压力沉重，既要把握方向，又要带领大家向前。我想等我把定时炸弹排除了，虽不能说后面就是一马平川，但日子要比现在好过多了，到时候你就不是领导几个人的部门经理了，怎么说也得有一支队伍。

　　我笑了："但愿不久的将来，您身后的这幅画能换一幅新的。"

　　我起身告辞。我觉得我们再谈下去还是会原地打转转，虽说沟通是要讲对准频道的，可频道对准了，沟通的时段不对，也是无效。

　　走出总裁办公室，我好象突然明白了两件事：这么多年，我自己没发展，是因为公司没发展；我没得到激励，是因为包括董事长和总裁在内的高层的激励问题还没得到完全解决。同时，我也多了一个疑惑：从管理的角度来说，总裁应该是做"重要但不紧急的事"，可我们的总裁每天都在当"排雷尖兵"，那些看似不紧急却又重要的工作，比如人力资源和分配制度等工作都往后一推再推，这不误事吗？

　　　　　　　　　　　　　　　　　五月开门

　　"五·一"过后上班的第一天下午，我的第二级领导，集团办公室主任兴冲冲地突然出现在我们这个小部门，大家都有点受宠若惊，也有点惶然，正要寻问，不料又涌进几个来找我们要内刊的读者，他们坐下一聊就是半天。主任听了好一会，笑咪咪地起身出门。我以为他不过是来"走动办公"一下，没想到当我一追出去问是不是有事时，他说是。

　　原来他是来通报"利好"：已升为集团副总裁一年有余的他给总裁打了报告，同意给我们这个部门长工资了，作为公司成立17周年在五月份送给我们的礼物。

　　我高兴得想拥抱主任，但一想到曾有一位留洋回来的同事拥抱他时把他吓得直往后躲，我便说"握个手吧，谢谢你！"

　　他结结实实地跟我握了手。

　　我想，每一个领导都是愿意让部下感受实实在在的激励的，只要他有调配资源的权力。如果他做不到，不是他没意识，而是他自己的问题还没解决，或是他的位置还没做到，或是公司利润不尽人意。由此看来，毛主席那句名言"无产者，只有解放了全人类，才能最后解放自己。"得改成"无产者，只有解放了自己，才能最后解放全人类。"

　　听到这个消息后，我就开始想象长工资的幅度，像久旱的禾苗一听到雷声滚滚，就觉得有被浇灌的滋润，于是开始想象雨量的充沛。新长的工资该象老不动换的股票那样"横有多长，竖有多高"吧？

　　我开始预支痛快：买手机、做美容、拍艺照、加班加点做自己喜欢的事……，虽然打卡打出来的数字并没让我喜出望外，但我的状态有了变化：啮食心灵的痛轻了，我象松过土的植物一样舒展了些。

　　其实，工资是很难把个人价值的"实价"标出来的，但它离"实价"的远与近，给人的感觉大相径庭，它不只是一个数字，还是一种承认和尊严。

　　此刻，正值盛夏八月，我坐在一间有门有窗的办公室里写"2001，我与单位的故事"。我背后就是中关村西区改造的"巨坑"工地，转个身，就能看见窗外"巨坑"里挖出的土堆山上的小草，由嫩到壮，由稀到密。

　　事实上，从去年八月起，我们部门就搬到了这间清静的屋里。可不知为什么，当我写起与单位的故事时，又下意识地把自己放回到坐了八年的隔断之中，那个没有窗子的大厅。

　　是跟那个隔断有了感情？记得当时主任让我来看这间房时，我觉得它又暗又窄，还不领主任的情："大厅虽然闹，但人来人往都看得见，公司有点什么事我们还能知道"。

　　我明白了，还有一种视野是我更在意的，那就是灵通和眼界，这是我们的工作性质决定的，这仍是我们要在这个结构中解决的问题。

　　一想到这，我就觉得沉重，就想到自喻为"船夫"的总裁，不知他身后的那幅画什么时候能换新。

　　在这个时候，我也理解了作为公司管家的主任常说的一句话："要是能克隆几个不死鸟就好了"。

　　真想知道"不死鸟"自己怎么想。

　　嗨，我的"世纪之约"。

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