据某高校就业指导办公室对应届毕业生求职意向的统计中显示，该校69.1%的学生在就业意向一栏中首选外资企业，比10年前上升了20个百分点。与此相对应的是，对于一家拓展全球业务的跨国公司而言，人员的本地化也是一个不可逆转的趋势。

　　以1986年重返中国的联合利华为例，据统计，1998年以来，在联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前90%的高级管理人才由中国人担任。联合利华每年6月到9月，在中国的一些重点大学开展招募活动，对象是来年的毕业生。他们为每一位应聘成功的员工精心制定个性化的培训计划，从而勾勒出未来3年他们在联合利华的发展方向，并对最有前途的人员进行3至6个月的海外培训，参与联合利华国外业务。

　　那么跨国公司又是如何做到人员本地化的呢？人员本地化的进程原自企业系统的人员发展培训，它包括公司内部系统培训、业务培训和海外工作培训等几部分。

　　刚刚从联合利华总部英国回来的陈敏君对此感受颇深。陈敏君是1995年加入联合利华的，之前在国营企业和合资公司工作了3年，进入联合利华后，首先接触的是公司内部系统的专业技能和进行商务沟通的培训，至今这些课程还让陈敏君记忆犹新。无论是团队精神、领导力、创造力的培训还是信息传递与内部沟通的方式，联合利华的培训都将复杂的商业运作融入简单的游戏中，通过游戏的心路历程等分析带领培训人更快的达到目标和具备对事物做出准确衡量的能力。

　　而让陈敏君受益颇丰的就要算她在英国工作的20个月了。陈敏君在联合利华从事的是中国区的供应链工作，到英国后接触到联合利华全球供应链工作，在这个部门中有着来自世界各地20多个国家不同文化背景与工作方式的联合利华员工。这使陈敏君不仅开阔了视野，而且与同事的交流也让她了解到彼此工作上的差距。在短短20个月的海外工作，不仅使陈敏君在专业知识方面有了很大的提高，接触到最新、最先进的专业知识，而且在对事物的意识形态、分析角度等方面也发生了很大的转变。首先，是换位的思想意识和包容性信息接触观点。懂得听取来自不同文化背景的人的声音和意见，从不同角度去理解观察事物，这不仅对一个企业在商务运作中至关重要，同时也能帮助一个人更好的与他人进行协作。其次，明确工作的长远目标和科学、条理的安排工作，是使工作有序、有效、顺利开展的前提。

　　在未出国之前，陈敏君对外籍人员的任何说法都不置可否，认为大部分都是正确的。回来以后，因为陈敏君接触到更新的、更先进的专业资讯，同时能够更快的了解中国市场，所以发现外籍同事有时的经验也未必是最好的，她现在会为企业发展提出更好更加切实的建议。

　　联合利华正式通过这样系统的工程提高本地人才的质素，开拓他们的事业，并让他们用全球的眼光来看中国的发展，而不仅仅停留在用中国的眼光来看世界。雄伟