|
本报特约记者 钟静薇 盛立中
柳荫湖畔，细柳婆娑，绿影深处，但见一檐院落，可坐闻鸟鸣、卧听风雨，可簇芳凝思、濯溪垂钓。
劳伦斯·博龙就住在这样一个北京四合院里。洋装、洋话、洋人，这位53岁的空中
客车公司高级副总裁兼空中客车中国公司总裁，浑身洋溢着一种中国情结。
“很多西方人都习惯住在西式的房子里，”他这样说道，“我个人则喜欢尝试不同的生活方式。”
博龙上任时伴随着震撼的背景音乐。2004年1月1日，他与其前任马乐德对调，接掌空客中国。1月16日，他宣布空客2003年的全球飞机交付量为305架，首次超过波音公司，并意味深长地说：“这意味着空客有史以来第一次成为无可争议的世界头号民机制造商。”5月7日，空客A380双层宽体客机开始在法国图卢兹总装，与此同时，空客、波音的地位也开始发生微妙变化，关系从暗斗变成明争。
空客A380将在2005年首飞，这是空客对波音的新挑战。博龙说：“不管怎样，我们已经开始看到隧道尽头的亮光。”
“中国超乎我的想象”
记者：您来到中国已经快1年了，您在中国看到的和原先想象的有什么不同吗？
博龙：来中国之前，我对中国的认识还比较有限，大部分是基于想象和其他一些渠道获得的信息。
尽管来中国之前我就已经知道中国的经济发展非常迅速，但是亲眼所见的情景还是超乎我的想象。除了北京之外，我还去了上海、成都等许多地方，所见的经济发展相当蓬勃，各处新建的高楼大厦令人印象深刻。此外，中国的商务活动和其他一些活动也显得相当活跃。
来中国之前我完全没有想到中国会有这么多车，交通如此繁忙。总而言之，我所看到的比我能想到的还要多、还要好 。
记者：您在北京的生活怎么样？
博龙：我认为生活和工作是完全分不开的，因为工作会影响你生活的心情，而且工作也是生活的一部分。
我非常高兴地看到，空客中国公司有一个非常好的团队，这个团队真是太好了，成员们的素质非常高，而且工作劲头非常足。我们都知道换工作是一场冒险，但是对我来说，来中国一点都不冒险——我的工作开展得很顺利，因为这个团队很好。
至于私人生活，我在北京生活得非常愉快，而且觉得很舒服。很多西方人都习惯住在西式的房子里，我个人则喜欢尝试不同的生活方式。幸运的是，我找到了一个四合院。这个四合院坐落在公园里面，每天早晨醒来的时候，都有小鸟在窗外鸣叫，室外还有潺潺的流水，令人非常非常舒服和放松。
记者：您所钟爱的高尔夫呢？
博龙：刚到北京时是1月份，实在是太冷了，所以高尔夫是在海南打的。我的问题是工作太忙了，经常需要到上海、南京、成都、新加坡等地出差，熟悉情况和拜访客户，或回公司总部开会，所以呆在北京的时间很少。看来，我要适当地放弃一部分爱好以服务于工作需要了。
刚开始时我居住的四合院家具不齐全，所以也花了一些时间去挑选家具。我发现北京的家具特别多，挑都挑不过来，这也是一个烦恼。
所有的人都功不可没
记者：您刚才提到空客中国的团队非常好，那么能否评价一下您的前任？
博龙：我想说的是，我的3位前任罗德福、孟高飞和马乐德都做了非常优秀的工作。
空客在中国的业务是从1995年才真正开始的，我们从那时起才特别专注于发展中国市场。那时，我们的主要工作是要在这里建立一个永久的办公室，我们需要投资，包括对人员的投资，招募我们信任的、而且热爱这个行业的专家们。幸运的是，我们招到了非常好的中国人才。
这10年来，空客在中国的发展非常快，而且非常好，所有的成员都对这些发展作出了贡献。到今天，我们这个地方已经有了260多个员工，合资企业大概有200个员工，办公室有60个左右。
最艰难的工作还是最初开创这片事业的时候。那时空客在中国的知名度远不如现在。有人认为我们是造客车的公司，有人认为我们是机场大巴公司，还有人认为Airbus是对飞机的总称，但是不认为空客是一个优秀的飞机生产商。
要找出合适的员工也很不容易。有的员工工作几年后可能换岗，这时又要寻找适当的人替代他的职务。
但是今天，空中客车公司越来越被人们所熟知，甚至连每个出租车司机都知道，而且我们去年还成为了行业第一。这一切都归功于我们拥有一个优秀的团队，我们在中国找到了很好的人来为空客做贡献。虽然早期的发展那么艰难，但是我们现在成功了。所有的团队成员，包括每一个中国员工、每一个外籍员工还有我的3位前任都功不可没。
在中国的首要目标：发展工业合作
记者：您对空客中国的发展了解得相当透彻，那么您认为您的主要任务是什么呢？
博龙：我的了解来源于我们的中国员工，他们都是我的老师。
我今后的主要任务有两个，首先是继续执行空客中国的战略步骤。10年来空客在中国取得了相当大的成功，这证明我们的战略是有效的，所以我必须继续完成我们的战略部署。
空客一直致力于为客户提供优良的产品，这是我们一切成功的基础。在巩固现有客户关系的前提下，开拓新的客户，这需要更大的努力。
事实上，波音比我们早10年进入中国，这一点不容忽视，所以我们必须时刻关注客户的感受，服务不能有丝毫放松。
另一个主要任务是提高与中国航空工业的合作份额。我个人认为，今后10年空客在中国的首要目标就是发展工业合作。
记者：您可能遭遇的最大挑战是什么？
博龙：空客在全球已经取得了50%以上的市场份额，我们在中国市场的经营目标是要追上全球的市场比例，这就是我的最大挑战。
关键问题在于，我们在中国大陆的市场份额是25%，而在香港是60%以上，在澳门几乎是100%。例如香港的国泰航空公司，空客飞机所占的比例就达到了55%。
除了新增飞机的订单，我们也要争取在现有飞机的更新上占据更大的份额，这也是另外一个挑战。
要应付这些挑战，需要与中国航空工业达成更紧密的合作关系才有可能，这也是我一直坚持的观点。
空客计划到2007年，从中国制造企业采购的份额由现在的每年1000多万美元上升到6000万美元，并计划在2007年之后进一步加大与中国工业合作的深度和广度。
但即使是这样也还不够。我们需要一个长期的战略目标和达到目标的战略步骤。2007年之后怎么办？到时候再做决定恐怕已经晚了，所以我们现在就应该有一个长远的规划。
最近几年空客与中国厂家的合作有了稳步增长，已经和中国5家航空制造企业在飞机零部件的生产上展开合作，目前在全球运营的约3500架空客飞机中，有1／4安装了中国生产的零部件。此外，空客还与中国航空工业第一集团公司签署了一项价值1亿美元的工业合作协议，其中包括A380部件的转包生产。这是更长远的战略目标。
我认为，犹豫不决不是一个好习惯，既然做了决定，行动就是第一位的。
我们在全球的市场份额一直在增加，但是公司本身的生产量却几乎是持平的，也就是说，更多的合作厂家分享了增加的生产份额，而不是由我们自己独占。我们知道，要将就业机会从别的国家夺走是很难的，也不利于长远的发展。这一点会成为在中国开展工业合作的障碍，因为在中国生产的份额如果增加了，其他国家的份额就会下降，必然会遭遇阻力。
我们之所以选择A380的工业合作为突破口，是因为A380针对的是一个全新的市场，因此发展的阻力比较小。此外，全球航空业正在稳步复苏，对新飞机的需求会带来更多的就业机会，这些都是有利的条件。
事实上，我们的投资方来到中国之后，对合作生产的零部件非常满意。首先是质量非常好，其次是价格便宜。工业合作不仅仅有利于销售，对空客的利润增长也有重大意义。
记者：您认为用多长时间能达到50%市场份额的目标？工业合作是否完全服务于这个目标？
博龙：哪一年达到并不很重要，做出具体的预测也不容易。航空业受外界因素的影响相当大，并呈现周期性的发展规律。如去年的SARS期间，就有一些航空公司推迟接收飞机，但是危机一过，市场复苏了，它们又会催着要飞机。关键是我们是否努力了，我相信通过我们的努力，一定可以达到这个目标。
我们不可能只从中国拿走订单而不做贡献，不仅在中国如此，在日本、美国、南美洲也是如此。进行工业合作是双方都有利的事情，当然也有助于我们的销售。
我们正在进行一项名为《我的节约成本之路》的成本削减计划，争取在2006年使生产成本下降10%，即15亿欧元，其中的大头就落在生产和全球采购成本上，这方面中国企业可以争取到更多的份额。
在我们公司的每一个显眼的地方都贴着这项计划，我们希望每一位员工都提出自己的宝贵意见，为该计划的实现出谋划策 。
利润永恒
记者：您对哪家中国企业印象比较深刻？
博龙：我非常惊奇地发现，成都飞机工业公司的设备是如此先进，比空客还要好。当然，我并不懂飞机制造，看到的只是满眼的钢铁。但是我的同事是专家，他们给予了一流的评价。
记者：有一种观点认为，波音是上市公司而空客不是，因此波音更注重利润，而空客则看重市场份额。
博龙：我不认同这种说法，空客同样存在盈利的压力。
任何风险投资都不可能是免费的，投资者要求获取回报是天经地义的事。如果我们不能盈利，作为投资者的母公司欧洲宇航防务集团(EADS)和BAE系统公司是不会放过我们的。
一般而言，我们的筹资活动是通过母公司来执行的。如EADS，它的业务包括军机、民机、空间技术、防务等方面，可以互相填补，因此由母公司来筹资要比我们自己做来的容易。这一点可能会给外界造成一些假象。
空客是在成立相当长时间后才实现盈利的，这是由我们后来者的身份决定的。为了长远的战略目标，我们不得不在产品研发方面投入巨额资金，这对我们的利润当然会有负面影响 。
正常的政治支持是必须的
记者：我们看到欧盟的全球影响力在稳步上升，这对空客的发展有何影响？您如何看待政治影响在飞机销售中的作用？
博龙：空客在成立之初就得到了英国、法国、德国、西班牙的大力支持，为此这些国家还调整了各自的工业发展战略，没有这个行动就没有现在的空客。
我所认可的政治支持，是指欧盟保护空客在全球不受歧视性条款的伤害，以获得平等竞争的权力。这样的政治支持我认为是必须的，因为任何一个政府都有保护本国企业不受歧视的权力和义务。但我必须强调的是，我们销售的是产品，而非政治压力。脱离了这一点，就不是正常的企业了。作为企业，真正的竞争力应该来自优良的产品和服务。
事实上，过度的政治压力对飞机制造商和航空公司都会造成伤害。航空公司如果在政治压力之下选择了错误的产品，就会直接影响经营业绩，而制造商的信誉也会遭受损害。
当然，如果我们获得的是正当的政治支持，我会很高兴。
□ 劳伦斯·博龙档案
1973年 毕业于布里斯托尔大学，获法学学士学位，此后在巴黎Clifford Turner (现Clifford Chance)律师事务所担任商务律师
1978年 前往与Clifford Chance业务有关联的东京Nakagawa律师事务所任外藉法律顾问
1982年 加入空中客车公司总部，担任法律部律师，负责飞机融资事务
1984-1985年 任空中客车北美地区销售财务总监，负责面向美国和加拿大的航空公司进行融资销售
1985年 任空中客车公司销售财务部负责人，领导向全球各地客户进行融资销售工作。
1987年 任空中客车公司客户财务部副总裁，管理整个融资小组
1994年 任空中客车公司资产管理副总裁，负责建立一个资产管理机构
2004年1月1日 任空中客车公司中国公司总裁，全面负责空中客车公司在华的业务拓展、飞机销售、客户服务以及工业合作 等
| 
