第四招:妙手裁剪 只取所需 | ||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2004年10月18日 14:30 《中国投资》 | ||||||||
第四招:妙手裁剪,只取所需
并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”,收购以后,便把被收购方进行“屠宰分解”, 收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西,其他东西即进行出售。所以,即使确认了要进行收购的对象,也还要进行仔细的考查,看看到底对方有哪些是自己最需要的,哪些是不要的。因为并购以后,稍有不慎,吃进去的东西就会消化不良。这一点可以说是贯穿于鲁冠球完成的所有并购案例之中。 如在并购美国舍勒公司的案例上,万向集团把“妙手裁剪,只取所需”的手法用得淋漓尽致。 美国舍勒公司始建于1923年,具有良好的技术历史,是美国汽车维修市场的3大万向节供应商之一,在万向节领域,它曾经是世界上万向节专利最多的企业,拥有广阔的产品范围,曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。舍勒公司总部设在美国俄亥俄州,总裁为麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟。 1984年春,美国舍勒公司亚洲经销处代表最初与万向联系,并将当时的杭州万向节厂3万套万向节产品首次销往美国,美国舍勒公司于是成为万向第一个国际客户。 1990年末,由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误,舍勒经营每况愈下,于是公司的主人舍勒兄弟致信万向,愿意以1936万美元的价格把公司卖掉。 对于“送上门的姑娘”,万向集团并没有急于与对方接触,而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产,对照自身的情况,找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触,而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时,鲁冠球当机立断,派人前去与LSB公司接洽。 经过周密考虑,万向集团向LSB公司打出一条双赢妙计:从舍勒各取所需,你可以从舍勒拿走你需要的,而我拿走我需要的。很快万向集团与LSB公司达成协议:LSB公司接纳舍勒的工人,收购厂房;而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有,剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。 又如,在并购ST襄轴上,鲁冠球不贪利益,最后放弃对ST襄轴的收购。 襄阳汽车轴承股份有限公司,股票简称:ST襄轴(000678)。公司主营业务范围为:制造销售轴承及零部件、汽车零部件、机电设备、轴承设备及备件;承揽机械工业基础设计、轴承工程设计、汽车电器修理、技术转让、劳务服务等。襄轴是中国最大的汽车轴承专业生产厂家、国家轴承出口5大基地之一。 从产业角度讲,万向集团为国内最大的汽车零部件生产厂商,其产品不仅在国内市场占据着垄断地位,同时在国际市场也有着较高知名度;而襄阳轴承虽然历史负担沉重,经营业绩受到了较大的影响,但其产品技术水平和市场并没有出现大的变化。双方结合,一方面实现了产品互补性,同时也延伸了万向集团的产业链条,有利于内部资源的整合与配置。 然而,ST襄轴并不是一个很“好买”的企业。 自2003年4月起,万向方面几次派人对ST襄轴的资产和经营状况进行详细的摸底和勘察。之后,万向集团要求对ST襄轴进行瘦身丢包袱。双方的焦点最终集中在3个问题上,这3个问题分别为人员、有效资产和成本。关于人员,资料显示,截止到2002年底,公司在职员工7081人。而万向能接收的数目不超过2500人。关于资产及成本问题,涉及相关不良债务及无效资产的处理,其实也就是收购价格的问题。从最终ST襄轴转让的情况来看,其措施是员工大幅减少,无效资产由大股东承担,如原有的近7000多名员工,只保留了1600余人,改制资金(包括遣散的职工补偿金等,有2亿多元)由大股东襄轴集团解决,不足部分襄樊市政府帮助筹措,而历史遗留对职工个人的负债(近1亿元),也尽数转移至襄轴集团。 在对ST襄轴的员工大幅减少、无效资产剥离以后,能否可以立即购买?按照鲁冠球的习惯做法,如果要真的购买,会像并购承德露露一样,对方应先将股权质押给自己。既然没有这个动作,鲁冠球认为ST襄轴的整合难度太大。万向集团最终放弃了对ST襄轴的收购。
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