高登广的两次转身

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 　四年前一纸红头文件改变了他的命运；四年后的今天当各种行业的资本纷纷挤入房地产开发时，他开始打点转型的行囊……

　　文.本刊记者 陆军/图.本刊记者 梁海松

　　匆匆走进办公室的高登广，还没顾上和记者说几句话，就一口气接了几个电话，打发 了几个请示或汇报工作的下属，这个过程中他一直站着。“这一天就是坐不下来！”

　　时年58岁的北京城建兴华地产有限公司董事长高登广，两颊泛着红光，精力充沛。办公桌对面的墙上，挂着毛泽东的词《采桑子》：人生易老天难老，岁岁重阳今又重阳，战地黄花分外香，一年一度春风劲，不是春光胜似春光，寥阔江天万里霜。

　　回答完记者的提问之后，高登广从座位上站了起来，走到办公桌前，比划着简单的手势，向记者解释他得走了——隔壁的接待室，两位据说很重要的客人已等在那里。

　　谈到公司的发展，高登广并没有做他一贯喜欢的动作——用手指着北苑家园的规划图，尽管那张规划图就在他办公桌的左后侧。他现在惦记的是另外的事——两三年后即他退休后的城建兴华该是个什么样子。

　　但那张图所规划的北苑家园，对于高登广和他带领的城建兴华，有着不同寻常的意义，是其名气飙升、利润膨胀的氢气球，对它的成功操盘，使城建兴华在政策突变中顺利转型，并驶入了发展的快车道。

　　第一次转身

　　从集团下属的市政工程承发包公司转为房地产开发公司，高登广似乎是被逼上梁山。

　　高登广曾是北京城建集团下属的北京市城建工程承发包公司总经理。依托北京城建集团的实力，代政府做甲方，承担市政基础设施建设。

　　曾经承建水源九厂配水管道、陕京天然气进京、高碑店污水处理厂水资源再利用等10项公用工程；阜石路、成寿寺路和北苑路等13项市政工程。一系列工程还多次获过机构长城杯和市优工程奖。

　　值得一提的是，城建兴华曾经承建了两个市政拆迁房小区：牡丹园小区和罗庄西里小区。其职责类似于一个项目管理部——拿到政府的投资资金，发包给施工部门，建成后再交还给政府安置。那时企业是受政府委托，要向政府负责，企业的收入主要来源于建设管理费，据高登广介绍，每年公司能有四五百万元的收入，日子也算过得富足太平。

　　如果一直这样延续，也许就没有了后来的兴华地产。

　　2000年，高登广又拿到一个拆迁项目，拆迁用地在北苑路。正准备实施的他接到了一纸红头文件，是有关北京市投融资体制改革的。那一年整个中国的投融资体制改革的基调是：收缩政府直接投资范围，提倡谁投资、谁决策、谁贷款、谁承担风险。在这个背景下，北京市政府将基建投资由原来的委托管理改为专业公司经营。从以后整理的历史回顾文件中，可以看出当时公司对现状的判断是“面临第二次创业”。

　　高登广开始掂量自己的斤两：

　　成为房地产开发商，自己要做的是在原来承发包工程程序的基础上，增加市场营销、物业管理和市场投融资，转型起来还是有一定基础的。何况在朝阳区大羊坊东侧，公司拥有一定规模的土地储备。

　　但不利因素也不少：这一行高投入、高风险，不确定的因素多，轻易试水恐怕难以回头；房屋销售和物业管理缺乏经验……

　　干，还是不干？高登广和他的团队颇多犹豫。

　　正在这时，国家房改政策出台，职工住房由原来的单位福利分配变为政府补贴、个人持币购房。他们从政府鼓励住房消费的态度中，看到了一个即将爆炸的商品房需求，并由此判断，北京的房地产正成为朝阳产业。自己则应该由面朝政府转身面向手中握着钞票的普通购房者了。

　　在沪、粤、深跑了一圈后，高登广赶紧调整了这片熟地——北苑家园。根据市场的需求进一步优化了户型设计。当北京市场推出商品房销售时，已经转型挂牌的城建兴华地产公司开始叫卖北苑家园的现房了，用高登广的话讲：“我们坐上了房地产开发的头班车”。

　　在采访中，高登广如数家珍地说出了城建兴华的一长串荣誉和业绩，而提得最多的，要数2001年的资产置换。

　　在高登广第一次大把地向集团上交银子之前，集团所属的上市公司——北京城建股份有限公司的下属主体企业——各建筑施工公司利润大幅缩水，工程款受三角债拖累回款率低迷，上市公司的形象开始动摇。

　　集团管理层顾忌着上市公司的形象和股市压力，把施工公司和开发公司进行了一次性资产置换，城建兴华一跃成为股份公司核心企业，这家开发公司可以理直气壮地宣布：自己背后的上市公司光注册资本就有几十个亿。高登广给自己定的目标是以后每年上缴一个亿的利润，“现在说我们是股份公司的支柱企业一点也不过分”。而由此高登广也多了一重角色——北京城建上市公司的副总经理。

　　第二次转身

　　“几件事一直在我心头绕着，在我退休前一定要给兴华公司留下些好东西。”作为山东人，高登广经常体现出某种地域标志性的豪气来。

　　“我要给他们创造一个好的办公条件……准备给公司留十万平米商业场所……还考虑拓展外埠市场……”对企业的长远发展计划，高登广有着眼光独特的考虑。

　　北京房产市场的消化能力一次次让人跌破眼镜，各种楼盘的热销、连夜排队购买、抢购一空的图像和文字消息塞满了人们的视听，真真假假让人眼花缭乱。

　　高登广知道，北京总有胃动力不足的一天，他初步推测，这一天可能会出现在三五年之后。万一有那一天的到来，公司200来号人到哪里去找饭碗？

　　第一步，高登广布的是物业管理的局。

　　高登广曾经一直强调，物业管理是房地产的二次包装，而如今，如果说把物业管理作为未来发展的重点一点都不过分。高登广说，随着北京市房地产开发的加快，需要物业管理小区也与日俱增，与房地产的一次开发不同，物业管理是一个持续性的行业，只要有小区，就有物业管理。因此，打造公司的物业管理，提高服务质量，提高竞争力，使物业管理成为公司新的利润增长点。

　　第二步，高登广布的是经营性商业的棋。

　　城建兴华已经有五万平米营业场所出租出去了，今年再把北苑家园社区的会所建起来，明年开始商业租赁的收入每年2000多万——坐在中关村这座刚刚落成搬入的大厦办公室里，高登广盘算着这个企业需要多少银子支撑一年的健康运转，要留出多少商业配套经营或出租。他得出的结论是四五千万元、十万平方米。“将来如果转型，无论转得好不好，最起码我给企业创造了良好发展基础。”

　　另一招，是去全国各地调研，期望在北京房产市场桃花落了之后，寻找到春天晚至、刚刚花开的“大林寺”。

　　更远一点的打算，高登广期望能进一步使公司的股权多元化。目前的股权结构，是股份公司持股80%，兴华企业内部自然人和职工持股会共持股20%。高登广心目中的理想状态是股份公司的股份进一步减持，引入利润丰厚行业的企业比如医药、汽车企业参股，期望一旦房地产业低迷，兴华得以借力转型。

　　“这件事我不指望在我退休前实现，只是希望能够给我的继任者提供一些思路。其实，对房地产企业，股权多元化越快越好，姑娘还是该趁年轻时出嫁的好，否则，今后老了谁还要？”有着一身信心与豪气，加上公司的实力，高登广毫不怀疑希望自己能顺利完成这一次的转身。

　　相关链接：

　　高登广的“军功章”

　　海淀区政府2002年度“50名突出贡献企业”第6名和“50名成长企业”第12名的通报表彰奖励；

　　荣获2001、2002、2003年度“首都文明先进单位”称号；

　　2001—2002年度跻身全国房地产100家领先企业行列；

　　2001、2002年连续两年被北京城建集团评为党风廉政建设先进单位。

　　高登广的实力表征

　　北京城建兴华地产有限公司作为北京城建投资发展股份有限公司的控股子公司，自1991年成立，到2002年已发展成注册资本金2亿元、总资产24.39亿元、具有房地产开发企业一级资质、年房屋开复工面积100万平方米、经营收入近10亿元、上缴税金近亿元的大型房地产开发企业。