纳尔代利：韦尔奇没有让他接班是个错误吗

　　“纳尔代利，在我看来，拯救了家居货栈(Home Depot)。”一位语言爽直的银行家、投资家说

　　刘柳

　　几乎每天早上7点钟光景，家居货栈(Home Depot)的董事会成员肯.朗格就会给6点1 5分已出现在办公室的CEO罗伯特.纳尔代利打个电话：“现在怎么样啊？”这是他对CEO表达关心的一种方式。

　　“纳尔代利，在我看来，拯救了家居货栈。”这位语言爽直的银行家、投资家说。

　　1978年，在朗格的资助下，伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克共同创立了以仓储形式出售家居用品的家居货栈。到20世纪90年代末，公司销售收入出现第一次下滑，连续6个季度都未能改变。

　　2000年，纳尔代利到来，成功止住了销售下滑的趋势。销售收入从他担任CEO时的457亿美元增加到2003年的648亿美元，股票红利连续68个季度走高。分店数目也增加了50%。

　　走出GE

　　纳尔代利人生中第一件想做的事情是做一名足球队员，但由于身材不高，只好放弃。1971年，他加入通用电器公司(GE)成为一名工程师。1992年被任命为GE运输系统CEO。1995年担任GE动力系统CEO。

　　2000年11月，在GE原CEO杰克.韦尔奇决定任命杰弗里.伊梅尔特为公司新CEO后，曾作为三位CEO候选人之一的纳尔代利接到了朗格的电话，邀请他出任家居货栈的CEO。

　　家居货栈前20年由招人喜爱的策略家马库斯领导，1998年，联合创始人布兰克继任了CEO职位。但布兰克是一个做事马虎、且听不得坏消息的领导人，2000年他失去了董事会的支持。

　　纳尔代利答应加盟后，董事会当晚召开紧急会议，让布兰克放弃了CEO职位。三个月后，又要求布兰克离开董事会，放弃联合董事长职位。失意的布兰克说：“每次我遇见你们，你们总拿走我的一些东西。”

　　在这种动荡下，人们对一位没有零售业背景的CEO到任持有怀疑态度。与此同时，竞争对手劳福士(Lowe＇s)正在不断获得顾客和投资者的喜爱。

　　但纳尔代利不准备退出，他被一个巨大的个人渴望所驱动：那就是证明韦尔奇最终没有选他接班，是个错误。

　　改变牛仔文化

　　在纳尔代利就职后的第一个星期，他试图通过电子邮件与公司1100多个家居分店的经理联系。但未能成功，原因是公司缺乏将所有商店联系起来的中央网络。

　　更重要的是，原CEO马库斯和布兰克都推行“自行其是”的管理风格，认为最靠近顾客的人策略最正确，而不是公司总部。于是，家居货栈各个零售店的政策手册不统一，门店经理有权制定自己的规章制度。

　　纳尔代利认为，这种各自为政的牛仔文化，随着公司规模的日益庞大需要得到修正。“顾客指望我们每个店做法一样，这里需要得到100%的统一性。”他说。

　　纳尔代利实施了集中采购的办法，将9个地区性采购办公室整合为一个采购总部，以便尽量压低供应商的价格。同时还对IT系统投入巨资进行现代化改造，包括更换已有10年的销售(POS)系统。

　　为改变经理们松散的做事风格，纳尔代利自己以身作则，每天5点起床，6点15分即来到办公室，一直工作到晚9点，连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面，评估主要业绩表现并制定行动计划。

　　“家居货栈未来的增长策略是：保持核心竞争力，扩大市场和延伸业务。”纳尔代利说。

　　由于看到竞争对手劳福士靠着更明亮的购物环境和更高档的产品，进入家居货栈的市场，纳尔代利正对现有门店进行改造，仅2002年，公司就花费 4亿美元翻新了500家商店，而过去20年中，只翻新过2家。

　　从扩大市场策略来说，纳尔代利准备在美国和世界各地开办更多的分店，并于不久前宣布将在中国开设分店。“我们开办新店的速度要快于以前。”他说 。

　　执着的教练

　　纳尔代利最冒风险的改革是人才。在头19个月里，他失去了39位高级官员中的24位，但他带来了一些非零售行业人员，包括曾与他在GE动力系统工作过的现HR主管多诺文。

　　纳尔代利同多诺文一道进行了人事改革，修订了评估流程。家居货栈原有157种评估表，而现在对29.5万员工只有两种表格，给出的综合表现评分从A(杰出)到D(需要改进)不等，薪酬基于绩效。

　　两人还在亚特兰大总部创立了一个类似于GE所有的领导艺术学院，教授领导力、六西格玛等课程。纳尔代利期望在公司创造一种“训练式环境”，而自己则扮演着教练的角色。

　　纳尔代利推崇的核心价值观是：每件事情上总有提高自己的无穷潜力。

　　“他总是问，我怎样做得更好？”GE前总裁韦尔奇这样评价纳尔代利。1988年，韦尔奇拒绝纳尔代利担任GE加工业副总裁，“为了证明自己能够胜任CEO”，纳尔代利一度离开GE，加入工业设备制造商Case，担任执行副总裁。

　　1991年，纳尔代利回到通用，终于如愿以偿担任了公司加拿大设备加工厂的CEO。2000年11月，当韦尔奇告诉他没有当选GE新的CEO后，他抓住韦尔奇不放：“你要告诉我原因，我怎样才能做得更好。”但令他失望的是，韦尔奇至今也未能说出伊梅尔特比他更适合做GE总裁的原因。

　　“但是，他绝不是一个站在屋顶朝着手下大叫大嚷发号施令的人，而是总在商店中和管理层一起工作。”家居货栈的一名经理评价说。纳尔代利把很多时间都花在检查分店上，有时候5天检查25个商店。

　　他喜欢与别人协商做事。在解雇某个人前，他总询问高层经理人的意见，“你看，这是我的意见，我的看法对吗？”他还告诉那些表现不佳的人，哪儿做得不够好。“我不会说自己说不出什么原因。”这是他从韦尔奇那里学到的教训。

　　尽管纳尔代利的改革颇有成效，但分析家认为，他拼命削减库存、工资和整体开支的做法会妨碍增长。此外，竞争对手劳福士近来的增长速度快于家居货栈。但纳尔代利不以为然：“公司到2007年销售收入将达到1000亿美元，仅次于沃尔玛。”

　　□ 罗伯特.纳尔代利个人小档案：

　　1948年出生获得西伊利诺斯大学理科学士学位和路易斯维尔大学MBA学位

　　1971年加入通用

　　1988年，加入Case Corporation公司

　　1991年，返回GE担任加拿大工具公司CEO

　　1992年，担任GE运输系统CEO；1995年担任GE动力系统CEO

　　2000年，加入家居货栈担任CEO至今

　　2002年，被任命为家居货栈董事长至今