苏强：丛林隐者

　　对于苏强来说，2004年北京国际汽车展并不是一个值得回忆的盛会——华晨汽车不仅龟缩在偏僻的11号馆的角落里，而且，堪称得意之作的“华晨宝马”连影子也没有出现在自己的展台上。苏强是华晨中国汽车控股的董事、总裁，同时兼任华晨金杯的董事长。

　　苏强知道，这就是华晨的现实。从刚刚形成的华晨中国汽车产品结构来看，为华晨贴金的宝马合作案中，华晨只不过是一个配角、一个“贴牌加工企业”、一个谦恭的学生； 而华晨旗下自主品牌——金杯海狮和中华轿车，2003年两者总销量刚过11万辆，尽管可以在中国汽车业的大格局中占据一席之地，但整体话语权却很有限。尤其是华晨高调推出的自主品牌中华轿车在中高档客车中力量尚嫌单薄。

　　在这个时候，苏强更愿意做的是沉默。除了不断强调坚持自主品牌、坚持两条腿走道、坚持做汽车制造以外，对于他，似乎没有什么可讲的。两年来，苏强一直处于华晨股权纠纷的“风暴眼”中、处在中高档轿车大战的丛林中，他的选择是，不管“老板”是谁，他必须避免一个比仰融更悲壮的结局，尽快从一个汽车业的“学生”——在仰融时代是这样，在合资时代更是这样——变成一个拥有话语权的汽车业真正的中坚人物。

　　尽管合资可以解决技术、管理提升的成本，但是，市场对其最大的疑问在于三点：华晨需要花多长的时间消化宝马的技术，并行成自己的核心开发能力；中华轿车需要多长时间建立产品家族，以适当避开目前在同档车竞争中的尴尬和被动局面；华晨的配套能力不足怎么解决。

　　据汽车业知名专家贾新光的分析，因为定位过高，相关能力跟不上，中华极有可能重走金杯的老路——定位逐渐下移。华晨计划推出“更适合家庭”的车型或许正是上述观察的印证。警惕成为“小红旗”——另一位专家提醒道，采取单一品牌的最大风险在于一旦后续产品跟不上，尤其是赶不上一波浪潮，市场极可能逐渐萎缩。

　　配套问题是仰融时代的遗留问题——放弃沈阳，把宁波建设成为华晨零配件基地。但是随着仰融落马，这个问题也就被无限期搁置起来了。对于苏强他们而言，零部件最好是全球采购；但是辽宁方面为了当地的经济发展，肯定不希望华晨用外地的零部件。辽宁并没有像样的零部件工业。

　　苏强的荣辱寄托在令他“骄傲和自豪”的中华轿车上。如果坚持了自主品牌，但是不能做强，也就是不能保证被市场淹没的危机，这将是他可能的最悲壮的结局。

　　《中国企业家》：您个人的座驾是什么？您更喜欢宝马车还是中华？

　　苏强：在沈阳，我都一直坐中华轿车；在其他地方，条件允许的情况下，我都会选择乘坐中华轿车。中华轿车是华晨金杯一个十分重要的产品，是华晨倾力打造的一款具有自主知识产权的轿车，并开创了中国汽车行业产品开发的崭新模式，被称为“中华智慧，世界精华”。对于这点。我感到十分骄傲和自豪。

　　《中国企业家》：在近两到三年，华晨有无计划拓展自主品牌——是继续在目前自主品牌的基础上延长产品线还是延长品牌线？准备投入多大精力经营自主品牌？

　　苏强：对中国企业来说，有没有自己的品牌非常重要。中国汽车行业已经有一个共识，就是如果没有自己的品牌，就永远是“贴牌加工企业”。所以，华晨汽车一定要搞民族自主品牌。而且，国家出台的新产业政策，也鼓励中国汽车拥有自己的品牌。在外国品牌大举进入中国市场的环境下，中国企业搞自主品牌发展确实很累。华晨汽车在在走一条最艰难的长征之路，压力很大。但华晨汽车不会放弃，宁可亏钱也要做。

　　自主品牌也有长远发展优势。首先是自主性，虽然“中华模式”前期会增加一些成本，但不受跨国公司内部技术战略的影响，并牢牢掌握住品牌的自主权。第二，自主品牌在中国有很大的成本和价格优势。合资企业的运转成本和技术转让费用很高，而华晨汽车就没有这样的费用。

　　《中国企业家》：华晨有无计划开拓中档车以外的市场空间？

　　苏强：我们有计划推出新的产品。我们现在强调的是要形成品牌风格。现在中华已经形成了一定的品牌风格：造型大气、安全、操控性好。未来中华品牌接下来有的产品都应该符合这三个品牌特征。我们不会今天东抓一产品、明天西边合作一个产品，都叫中华。

　　明年下半年，我们会推出内部代号为M2的产品，4.6米长。现在的中华当作家庭车来说稍微大一些。M2就好一些。2007年，我们会推出M3，大约4.4米，更适合家庭使用，而且有很多变型，可以变换出双门跑车、两厢车等车型。

　　《中国企业家》：中华轿车近两到三年的市场目标是什么——准备占到怎样的市场份额？长期目标呢？华晨的整体战略是什么？

　　苏强：我们力争用5至10年时间，通过坚持自主开发，通过广泛的全球合作，把华晨金杯打造成一个具有国际竞争力的现代化汽车制造企业。使中华品牌要成为中国乘用车市场的一个重要参与者。

　　《中国企业家》：您个人日常平均工作时间有多长？工作时间怎样分配？您最头疼的管理问题是什么？

　　苏强：作为我们这样一个公司，我每天都有大量的事情需要处理。当然，我们花了两年多的时间把华晨文化从注重个人英雄主义过渡到依靠团队精神，我们希望每个员工都发挥自己的作用。而当务之急就是要让每个员工发挥最大的作用。

　　《中国企业家》：除了注重产业和产品以外，资本运作是否不再占据核心位置？

　　苏强：虽然华晨是做金融起家的，但现在华晨已经完完全全变成了一个制造业的公司了。2003年初，华晨汽车坚定了“一心一意打造汽车”的决心。

　　《中国企业家》：华晨以两条腿走道，并与宝马共线生产、共享销售体系和网络。在合资公司的架构中，中华怎样借力宝马，并在合资品牌之外建立并做强自主品牌？

　　苏强：宝马和中华的共厂生产中，焊接线、总装线是单独的；涂装工艺、检测线共线，试车跑道也是共同的。这给中华确确实实带来了莫大的益处。

　　华晨汽车和宝马合作，态度是最重要的。华晨以前学习的是丰田的技术，对丰田经营方式掌握得不错。但在质量方面，与宝马有很大的差距。宝马严谨的态度对华晨汽车员工触动很大。德国人很认真。尤其是对作为高档产品的宝马，他们对质量执着到了苛刻的地步。由于共线生产，中华必须按照宝马的标准去做。

　　其次是方法。宝马对华晨汽车的IT、研发、销售、生产、质量控制都进行了培训，只要华晨汽车提出意愿，宝马都愿意教一套方法，这套方法对华晨以后的管理有着深远的影响。开发一个产品需要多长时间？分几段？关键的节点怎么考评？概念出来到样车阶段，应该从哪几个角度控制？华晨过去对此是没有经验的。中华轿车现在采用宝马的质量评价体系。这套体系，如果靠华晨自己摸索的话，会耗费很多金钱和时间，而且不一定成功。

　　第三就是新技术和新工艺。宝马不断把最新的工艺拿到合资公司来以降低成本。下一步宝马还会把他们的模具拿来。这些技术和工艺慢慢的移植进来以后，质量、性能等各个方面，中华将会有一个大的飞跃。

　　《中国企业家》：未来两年关税将大幅下调，华晨怎样解决与合作伙伴汽车进口和本土化矛盾？

　　苏强：我们十分看中与宝马的合作。合作使双方都有效地降低了公司的投资成本，提高了经济效益。共厂生产使华晨有效利用放空的年产能力，实现了设备资源的充分利用，还使华晨汽车成功进入高档轿车的生产、销售领域，成为拥有全系列产品的汽车制造商；而宝马集团则缩短了投资周期，加快了扩大中国市场份额的进程。

　　在合作过程中，双方是完全公平的。我们华晨有金杯系列的商用车，宝马没有，我们中华属于中档车，对宝马不构成竞争。双方合作得十分愉快，

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