战略 配称核心优势

　　创造差异性，有目的地创造一整套独特、有利的定位，涉及各种不同运营活动的价值组合

　　战略 配称核心优势

　竞争优势来自各项活动形成的整体系统

　　记者：作为“现代竞争战略之父”，可以给我们一个对“战略”最简洁的阐释吗？

　　波特：所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

　　“竞争战略”就是创造差异性，有目的地创造一整套独特、有利的定位，涉及各种不同运营活动的价值组合。

　　记者：你在一直在强调“一整套”……

　　波特：的确，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。

　　企业在成本或价格上的所有差异，都是企业数百项经营活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，如拜访客户、组装产品，训练员工等。成本源于执行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性源于企业选择哪些活动以及如何推进这些活动。因此，企业的整体优势或劣势其实来自于企业的所有活动，而非来自于少数活动。

　　记者：定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联？

　　波特：战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，把模仿者拒之门外。

　　记者：要达成战略配称，有哪几个关键环节？

　　波特：配称可以分为三类：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”。

　　在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。把有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

　战略的首要目标是得到投资回报

　　记者：有效战略的第一步是什么？

　　波特：首先是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。

　　记者：在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率。

　　波特：其实这是非常不明智的选择。真正有效的战略目标是投资回报率。

　　设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。

　　记者：如何才能在产业中正确定位？

　　波特：主要有两种方法：提价与降低成本。

　　目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久？

　　另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。

　　为了说明竞争优势的来源，需要强调一下“价值链”的概念：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。

　　记者：企业如何围绕投资回报这个中心点制定战略？

　　波特：战略制定必须要知道投资回报是怎么样的，还要分析造成回报的原因。

　　此外，还有一些因素是相对的。对比一下相对的成本价格，这都是战略经济学中最能体现回报的价值问题。

　　这里面没有一个通用的架构。

　　在下一个层次，要衡量一下某些活动你是如何进行的，以及这些活动你做得是否出色，同战略是不是完全吻合？之后，必须非常仔细的衡量一下你的服务质量怎么样？必须拿出来有特色的东西。

　追求增长的努力往往会淡化企业的独特性

　　记者：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，实现这一目标最关键的因素就是战略？

　　波特：战略固然重要，但另一个关键因素也不容忽视，那就是运营效益。

　　记者：但这两个最基本的概念往往被混为一谈？

　　波特：改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

　　运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

　　几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

　　记者：企业为了追求生产力、品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面品质管理、标竿管理、时间竞争、外包、伙伴关系、企业再造、变革管理等等……

　　波特：虽然这些活动的结果可能通常很惊人，但是，许多企业却经常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已。于是，在不知不觉中，这些管理工具便取代了“战略”的地位。在经理人拼命推动这些管理工具的同时，反而与能让企业生存、发展的“竞争”战略渐行渐远。

　　记者：那么，如何处理二者之间的关系？

　　波特：企业在讨论战略的时候，重点应放在如何能够在自己的行业中做到表现最佳。竞争优势方面的出色，有两种非常不同的方式可以表现：第一是运行很有效，第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。

　　记者：可以为我们做个详细的解释吗？

　　波特：运营的有效性，就是把那些先进的经验学过来并且加以实施。很多情况下这也是非常关键、非常重要的——如果运营效益不好，战略也难以实施。应该先做到利益上、效率上达到一定的水准，然后才可以生存下来。

　　记者：如果在同个行业都实施最佳先进经验，会发生什么状况？

　　波特：但只是有一些先进的经验是不够的，通过它获得竞争优势的机率不大，因为其他人也会效仿。从战略的角度上来看，这是最坏的情况，如果和竞争对手用同样的方式竞争，最终就要打价格战，长期保持优势是很难的。

　战略是要选择一种做法使你与众不同

　　记者：要达成最佳的结果，就一定要依赖于最佳的战略？

　　波特：战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择一种做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展竞争。

　　记者：企业能在竞争中脱颖而出，前提是它建立并维持与竞争者之间的差异？

　　波特：它必须给客户提供更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供更好的价值，要求更高的单价，或实现更高的效率，以实现更低的平均单位成本。

　　记者：“运营效益”意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。

　　波特：“运营效益”包含效率，但绝不仅限于效率，它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说，战略性定位意味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似的活动。

　　不同企业有不同的运营效率，这不足为奇。有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益，可能是因为他们减少了不必要的活动、采用更先进的科技、更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐听洞察力。运营效益的差异，是竞争中决定获利程度重要的因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

　　记者：“运营效益”的改进，是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件？

　　波特：很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。

　　记者：由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运营效益”的工具更是迅速繁衍，百家争鸣。

　　波特：值得注意的是，如果大家都只是在运营效益上下功夫，竞争将趋于一致，大家只是殊途同归，但没有赢家。单凭以“运营效益”为基础所展开的竞争，最终会导致消耗战。

　　记者：的确，经过多年来在“运营效益”上所取得的长足进步，许多企业如今正面临着利润下降的事实。

　　波特：“持续改善”的观念已经烙印在经理人的脑中，但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。逐渐地，经理人让“运营效益”取代了战略，造成了零和竞赛，产品或服务的价格无法提升(甚至持续下降)，成本压力逐日增加，企业长期投资能力受损。

　　记者：运营效益与战略之间的关联似乎“剪不断，理还乱”……

　　波特：在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

　所有的战略组成部分都要相互加强

　　记者：选择一个独特的定位，就能保证获得持久优势吗？

　　波特：一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同，因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿、跟进。

　　要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”，否则，任何一种战略定位都不可能持久。

　　记者：对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。

　　波特：战略就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

　　不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。

　　记者：对于“取舍”，有没有通行的原则？

　　波特：所有的战略组成部分都要相互加强，它们是完全一致的。如果你能这么竞争，人们很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把你整个的战略模仿才能有效。

　　取舍有几种不同的形式：无可取代的特色；最佳价值链的差异性；形象冲突；品牌名声；内部控制的设限。“康柏”所遭遇的问题是，它想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清晰地进行定位的原因了。因此，你不仅要设限、设定目标、修改你的竞争方向，在下定决心之前，你还要了解你所做的取舍。

　要向战略作出承诺

　　记者：目前，企业对战略和理解和实施是在怎样的一个状态？

　　波特：根据我下的定义，很多的公司是没有战略的。

　　不少公司只是简单地在赶时髦，然后实施最佳的做法。

　　记者：为什么会这样？

　　波特：我认为，原因是因为有很多的力量，影响着战略的实施。

　　记者：这些力量来自哪里？

　　波特：公司内部的和外部的都有。

　　比如客户，如果客户告诉希望得到额外服务，你怎么办呢？如果这个客户不符合你的战略怎么办？

　　记者：大多的公司一般都试图让客户高兴。

　　波特：因此，他们会逐渐地离开他们战略的重点。

　　一个良好的战略者会使客户不高兴的。我们都学习的是要让客户高兴，但是如果是真正的战略者，你就会使一些客户不高兴，因为你并不是试图满足所有的需求。如果你听取客户的意见，他让你做什么你就可以做什么，那么就没有什么战略了。要清楚哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的。

　　记者：制定一个战略，首先需要作出选择？

　　波特：基本上，制定战略就要把你想实现的东西加以限制，如果想满足所有的需求，等于是没有战略。

　　记者：选择可以基于什么样的准则？

　　波特：为了能够确定你自己的战略，通过三种方式可以进行非常有用的分析：

　　一是行业细分的情况；二是要真正试图去理解在价值链上，哪些活动你可以做到与众不同；第三，要研究一下作一些取舍。

　　记者：我们经常会强调战略的稳定性。

　　波特：如果你总是在战略上变来变去，试图一会儿做这个、一会儿做那个，大家都会感到糊涂的，这样是不可以的。因此，你需要作出承诺，特别是要向你作出的基本价值取向作出承诺。

　　这并不是说战略永远一成不变。变需要变的，但首先要不断寻找最佳的方法，而这是一个持续的过程。

　　记者：战略会阻碍变化吗？怎么把握“变”的度？

　　波特：如果有一个很清楚的战略，实际上可以比没有战略作出变化的速度要快，。因为有战略就会作出你优先判断，并确定出哪些是重要的。反之，如果没有战略，所有东西你都会觉得是重要的，这样，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。

　　(小标题)最高管理层的核心任务应该是制定战略

　　记者：制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者？

　　波特：最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

　　记者：制定一个战略就是要涉及一些过程。

　　波特：一开始做战略规划的时候，都是充满着官僚主义的味道的，要填很多的表格，有很多的结构。我想，现在我们已经学到，这个过程不应该是这样官僚的。

　　记者：可以更灵活一点。

　　波特：对。设计的时候应该满足不同的需求。

　　记者：是否可以介绍一条更灵活的、达成有效战略的路径？

　　波特：我只能讲其中一些经验教训：比如说做战略规划的时候，必须要有一个团队，而不仅仅是一个人。这个团队应该知道所有业务的情况，必须要协作，共同制定战略——并不是说把这个战略一部分放在小组分别制定，再综合，而是必须要有一个规划小组一起进行研究。

　　记者：在中国，公司的领导人在战略制定方面起到非常重要的作用。不同的领导人会作出不同的战略，如果领导变了，战略也发生了变化，你对此有何评论？

　　波特：战略必须有一个最终的选择，作为领导人，选择什么是由他来定的。而且，领导要对战略的执行进行指导，但没有必要领导一变战略就变。我们看到世界很多国家的企业，领导虽然在变，但他们的战略一直未变，惠普公司是这样的、因特尔公司也是这样的。

　　记者：通常我们会发现，领导要采取不同的做法使他能够在组织的方面留下一些迹象……

　　波特：我想这是公司不成熟的表现。作为领导，如果把这个公司看成是他个人的，而不是考虑到公司的经济价值，就表明这个公司不成熟，希望随着时间的发展，这种现象会发生变化。

　　撰文/许晖 摄影/张新波